甲方、監理、總包工程中的三國演義

話說：天下之事，分合交替，分久必合，合久必分……。蓋天下之事如此，工程之事亦如此。列位不信，且聽我一一道來。

但有工程，便有甲方、監理、總包三家。不知道哪位大俠說過，有人的地方就有江湖，此話不假。工程項目本來就是一個大大的江湖。君不見，每每監理會都是硝煙瀰漫，次次收發文總暗藏刀光劍影。既然是江湖險惡，初涉險灘前吾等還是認真籌謀一番爲好。

論起這工程管理可是個大學問，若搬書來看時，怕不是汗牛充棟，到頭髮白了時還看不完全。有鑑於此，今天且不調書擔，不搬教條，只從甲方角度把這些年現場協調中一些心得體會與諸公調侃交流一番，算是拋磚引玉吧。好，咱們言歸正傳。

工程管理工作中較大的一項就是現場協調。說起協調自然要從甲方、監理、總包這個工程鐵三角關係說起。

一、甲方

建設方派駐現場的管理代表。主要職責是掌控和督促工程的進度、質量，審定工程洽商，協調總體關係，保證工程如期竣工。不過，在諸多問題中，甲方最關心的是兩個方面。

第一是進度。建設方最怕的就是工程不能如期竣工。因爲在開發公司內部，任你有天大的理由，工程沒有完工，也會歸結在現場甲方協調不力或預見性不強兩點原因上。

第二就是洽商。由於設計考慮不周或甲方更改圖紙，必然會出現工程洽商。建設方內部通常對洽商控制非常嚴格，因爲洽商是造成工程預算大幅度上升的首要原因。所以，在許多開發公司中，洽商量是對現場甲方的重要考覈指標(自然是越少越好)。因爲以上原因，甲方對洽商的簽署會比較審慎。

二、監理

監理單位是由建設方聘請，負責監督工程質量、進度、安全，進行技術把關及工程量審批等一系列工作的專業機構。在諸多問題中，監理最關心的也是兩個方面。

第一是安全。當前，由於事故頻發，相關主管部門已加大對監理單位的事故連帶責任的處理。出現重大傷亡，不但監理單位會被暫停工程投標權，而且連總監都可能一起吃牢飯。所以，現在的監理對安全問題表現極其謹慎。以至於工程常會發生方案與施工進度倒掛的現象，也就是施工方的活都幹完了，監理對方案的審批還沒有出來。這也是監理單位爲平衡甲方進度壓力和自身安全責任之間所採用的自保手段。但這會給甲方的管理造成許多困擾。因爲迫於工期壓力，甲方在施工方案未被認可前，常會默許施工方開始施工。而此時監理單位便有理由規避自己的監督責任，這可能會造成工程質量的某些盲點的出現。頻繁發生這種狀況，必然會造成質量管理的失控。爲避免這種情況的出現，甲方應牢記，應儘早督促施工單位上報各種方案，並由監理單位及時審覈，出現問題，立刻修改。務必使監理方案審批工作在該項施工前完成。

第二是質量。由於監理負責材料和工程質量把關，並要在相關資料上簽字認可。一旦出現問題，監理自然難辭其咎，所以監理單位對質量會持比較審慎的態度。甲方對工程質量的管理應以監理爲龍頭。甲方在檢查中一旦發現質量問題，首先應向監理問責，這樣會督促監理加大質量檢查力度。

三、總包

總包單位原則上對所有進場施工的單位進行總體協調管理，負責工程施工的進度、技術、方案制定，安全等各方面的工作。在諸多問題中，總包方關心的是三個方面。

第一是資金撥付。進度款是施工單位的血脈，也是總包單位最關心的要素。這個道理淺顯，不用分析，沒錢當然啥也幹不了。

第二是進度。總包也關心進度，因爲在總包合同的簽署中，總包的進度是要與工程款掛鉤的，延誤工期自然會被罰款。不過，在進度這個問題上總包並不與甲方的關注點完全相同。總包通常最關心的是自己承建的那一塊的`工程進度。至於甲直分包這一塊的進度，總包可能會採取另一種策略，我們會在後面的分析中提到。

第三是洽商。經濟洽商對甲方來說是成本，對總包來說便是經濟增長點了。所以總包會對洽商高度關注。而且，洽商的出現通常是由於設計或甲方原因產生，與總包無關。總包可堂而皇之的就洽商問題與甲方在工期、價格、數量上討價還價。洽商問題處理不好，會給甲方的管理帶來很大的被動性。

兵法雲：知己知彼，百戰不殆。在充分了解各家利益着眼點的基礎上，諸位便可找出規律，制定行之有效的協調原則。以下鄙人略談幾點協調管理經驗。

1、質量管理中，必須以監理爲龍頭，實行監理問責制，即甲方發現質量問題馬上通知並追蹤監理，由監理再對施工單位問題做出處理。這麼做是因爲甲方對質量和進度往往同時具備需求，而這兩方面在某些時候可能是一對矛盾點。總包方常常會利用甲方對質量問題投鼠忌器的雙向心理迫使甲方做出某種讓步。而監理在質量管控中具備一定單向性，而且具有資料簽字權，管理效果往往會更好些。所以甲方必須高度重視監理的質量檢查工作，而對質量問題麻木不仁，不聞不問的監理工程師應立即更換，加大質量管理力度。

2、在工程初期，應把質量放在首位，進度放在第二位。這是因爲，在工程初期，即結構施工階段，多爲總包一家單位施工，其整體協調性、進度計劃性較強。且無其他甲直分包參與施工，出現工期延誤總包亦無法推卸責任。再者，只有工程初期加大質量管理力度，形成良好質量意識習慣，在工程後期，纔可能不因爲搶工使質量管理失控。

3、在工程後期，甲方應更加關注工程進度。因爲在這個階段，甲直分包開始增加。我們前面說過，總包和甲方都關注進度，但着眼點不同。與甲方相比，總包更關注於自己承攬工程的那一塊。在施工中，總包方可能會因爲自身的原因造成進度延誤。爲避免承擔延期後果，有的總包單位，會利用自己掌握的資源優勢，故意減緩甲直分包的工程進度，用以轉嫁責任。對這一點，甲方必須加強重視，因爲這會使工期進一步延誤，造成惡性循環。

4、在工程後期，由於搶工期的需要，甲方會在許多方面對總包退讓妥協。而且在這個階段，建設方高層往往會參與到工程的直接指揮管理之中。這就使現場甲方管理人員與監理威信發生弱化，出現總包一枝獨大的現象，造成管理上的困難。對此，必須引起建設方管理層的高度注意。因爲，平衡是永恆的主題。

工程管理本是博大精深的學問，寥寥數言也不過是鄙人一孔之窺。願與諸公相互切磋，共同提高。

甲方代表的“那些事兒”

前言：

看到題目，許多朋友可能會發問：“你是要給我們揭一揭甲方工作的潛規則吧”?莫要誤會，我們在這裏只談正道，不講旁門。本文的宗旨是要從管理和技術的角度聊一聊如何做一個合格的甲方代表。

可能又有人會不屑一顧了：“你少來，做甲方還不容易，會吃喝玩樂不就行了”。

你真的這麼認爲嗎?要是真的，你可是陷入了一個大大的誤區之中。如果照這個思路去幹甲方工作，不但不會有發展，只怕離老闆炒你魷魚也是時日無多的事情了。原因很簡單，哪個公司也不會花錢請員工來吃喝玩樂的。所以還請各位耐住性子，聽我說一說這甲方代表該做的“那些事兒”。

第一節 成本與方案的控制

我95年畢業後一直在北京建工集團從事施工管理工作，第一次轉行應聘甲方代表的時候，甲方的一個經理問我：“你知道做甲方管理與乙方管理工作有什麼不同嗎”?當時沒有準備，弄得我張口結舌，冷汗直冒。現在竟忘了當時是怎樣敷衍過去的。

後來做了甲方，慢慢開始有了一些自己的感悟。在工程中甲方是投資方，是花錢的。這跟你我在日常生活中消費花錢沒什麼兩樣，希望的就是少花錢，多辦事。施工商是承包方，是賺錢的。就如同我們生活中的商家一樣，希望的是多賺錢，少辦事。這其實是一對矛盾體。

也許，你會說：“你的觀點不對，現在都講雙贏啊，怎麼非要搞成對立關係呢”?所以，我要解釋一下：我們所說的矛盾是事物的本質，是固有存在的。而雙贏則是建立在事物本質的基礎上，藉助某種方法達成的一種結果，不可混淆。譬如以矛刺盾，矛和盾就是對立的，相剋的。如果右手矛，左手盾，披堅執銳，所向披靡。此時，矛和盾只是互補，還會在哪裏對立呢?

司馬遷說：“天下熙熙，皆爲利來;天下攘攘，皆爲利往”。搞清楚你所在行業及公司的利益取向是非常重要的。搞清了，你就不會去做無用功，就不會好心辦了壞事，就知道你應該把工作的着眼點放在哪裏。所謂：在其位，謀其政。

那麼，甲方究竟應該把工作的着眼點放在哪裏呢?我的看法是：“成本”和“方案”。

先說“成本”。工程中任何項目都涉及造價成本問題，在保證既定方案目標得以實施的前提下，你必須把成本降到最低。你心裏要清楚，降低成本可不僅僅是預算部門的事情。

再說“方案”。工程中任何項目的實施都涉及“方案”，圖紙其實就是“方案”表現形式的一種。在相關資金預算不增加的前提下，你必須儘可能的把方案考慮周全。當然，這也不僅僅是設計和承包廠商的事情。

下面我們就以電氣項目爲例，說說做爲甲方，在實際工程中，從哪裏入手可以最直接的降低成本，完善方案。從哪裏呢?結論就是：圖紙。

在圖紙中，我們必須關注兩個方面，一方面是“設備材料規格選型”，另一方面就是因爲圖紙不完善，可能給後期帶來的“洽商”問題。讓我們具體來分析一下：

(一)設備材料規格選型

首先你要注意的是，設計對某些材料的規格選型是否存在過大的現象。之所以出現這種狀況可能源於三點原因。

1、設計出於對安全性的過分考慮。

因爲工程出現問題通常會先從設計圖紙進行倒查，有的設計人員爲保證設計安全，盲目超越規範要求提升安全係數，卻忽略了造價成本。這類問題通常表現在對線纜、母線和開關的選型上。

2、設計人員工程經驗不足。

設計人員因工程經驗不足，爲避免失誤，常常會增大材料設備的規格和數量，以期滿足施工及使用要求。這類問題通常表現在對橋架、線管及燈具的選型上。

3、設計院實際利益需要。

因爲設計取費以圖紙造價爲取費基數，圖紙造價高，取費基數就大，設計費也就越高。這自然就會給設計院一種增大圖紙造價的動機。這類問題則可能表現在材料設備選型、數量的各個