方振華只做行業最大

在任何時候市場機會總是存在的，關鍵是定位準，集中精力做好一件事，壟斷市場。

方振華正在經歷着一種別樣的焦慮。當中國的製造業因爲全球性的經濟危機而陷入一片蕭瑟中時，他的腳輪工廠外貿訂單在2008年底又增加了20％，而工廠已經是加班加點滿負荷運轉了。

有些東西在生活中必不可少，但它的價值卻總是被忽略。想想你辦公室的椅子、超市中的購物車，你家的電視櫃？？這些都是靠什麼支撐的呢——是腳輪。據統計，全世界大約有150000種不同的腳輪用在各個行業。

方振華工廠生產的腳輪遠銷到世界各地，其工廠的主要產品——移動垃圾桶所用的腳輪更是佔有了全球市場份額的60％以上，歐洲三大環保用品生產商全都在採購他的產品。在出口萎縮的情況下，中國很多腳輪企業因爲主打產品出口受阻而倒閉，於是其訂單紛紛轉向在行業中佔有壟斷地位的方的工廠，導致方的工廠訂單猛增。

顯然，和其他出口企業比起來，他的焦慮更應該被稱作倖福。

很"傻"的選擇

1985年，國內經濟轉型剛剛開始的時期，方振華從技工學校畢業了。在此之前，他剛獲得了湖南省機械製圖競賽的第一名。後來被分配到了一家生產啓動電磁鐵的工廠，成爲中國最後一批全民制工人中的一員。

"當時有些頭腦發熱，主動要求到最困難的車間去。"方振華笑道。他的要求得到了滿足，進了廠裏技術要求最高的機修車間。那時正好有一批從日本引進的機器被撥給工廠，並從全國各地調集了一批經驗豐富的老師傅過來，順理成章地，方振華開始了在這些老師傅手下學習技術的經歷。

但在當時，這並沒有讓他感到幸運。同時被招工的同學很多都在做行政或者銷售，每天過得輕輕鬆鬆，收入卻比辛苦幹活的自己高上一大截，這種反差讓他很是鬱悶了一段時間。在工作了三年以後，他終於爭取到了一個進修的機會，被廠裏送到一所高級技工學校學習。

一年半以後，方振華以全校第二名的成績畢業，回到了原來的工廠。不過這並沒有給他的處境帶來多大的改變，他依舊是一個普通鉗工，依舊只能羨慕自己昔日的同學。失望透頂後，辭職去南方的念頭在他腦海裏轉過很多次，但每次都因爲捨不得好不容易捧上的鐵飯碗而放棄。直到工作了六年以後，方振華終於下定決心辦理停薪留職，南下廣東闖一番事業。

剛到廣州時，事情發展得並不像方振華想象中的那麼簡單。傳說中一夜暴富的事情終究只是傳說，那時候他每天做的事情就是找工作，但總是失敗。到最終找到工作那天，身上只剩下45塊錢。"我當時的打算是，如果還找不到工作，花完身上的錢就回家，繼續上班。"談起那段經歷，方振華顯得有些慶幸。

在廣州的那家工廠，方振華厚實的技術功底終於派上了用場，只花了八個月時間，他一共爲工廠改造了3臺技術設備，帶來的好處是節省了30多個工人，這也讓老闆給了他在當時來說相當高的待遇。但這並沒有讓他感到安心，當一年後他辭職被挽留的時候，方振華告訴老闆，自己不想在一家只適合養老的企業做下去，"我當時想的就是走一條新的路。"

後來，方振華來到當時還不被人們熟知的東莞。即使已經過去了很多年，但回憶起自己初到東莞的印象，他還是忍不住感慨，"第一眼看到這裏家家戶戶都有小手工作坊的情形，我就知道，這纔是我發展事業的地方。"

就在這裏，他第一次接觸了腳輪生產行業，在一家生產腳輪的小工廠裏一呆就是六年，熟悉了行業的所有流程。然後被另外一家企業請去當總經理，三年以後，那家年產值200萬的企業被他做成了年出口額超過7000萬元的大廠。

這時候，方振華覺得自己開始創業的時候到了。

只做行業最大

當方振華在2002年把工廠建起來的時候，腳輪市場已經處於一個飽和的狀態。市場被分成了兩塊，一塊是以美資、德資爲代表的外資企業，另一塊就是國內的民營企業。外資做的基本都是高端產品，內資則主要做低端產品，兩者在價格和質量等方面都有很大的差異。

從一開始，方振華就把自己產品的市場定位爲內外資之間的空檔，努力使產品的質量達到外資產品的水準，價格又處於比較中端的位置。這時候他做技術出身的優勢終於顯現出來，爲了做好產品質量，他在產品設計之初就仔細地研究了歐洲幾大腳輪生產企業的產品，把所有的結構件都拆分開，找出最優的設計再進行優化，最後生產出來的產品在技術水準上和歐洲同類產品相差無幾，但價格卻低了20％以上。

出人意料的是，第一年年終結算時，被方振華寄以厚望的產品卻並沒有取得很好的銷售業績，他的工廠虧損了10萬元左右，儘管數字看起來不大，但當時他的工廠總資產也就100萬元。他意識到原因出在自己沒有市場份額上，銷售基本靠拿着產品到處跑市場，但很多企業都已經有了固定的長期供貨商，很難再改爲使用他的產品。

方振華知道，必須趕緊找到打開市場的辦法，如果有足夠的資金支持，自己肯定可以憑藉優勢的產品逐步佔領市場，但在當時的情況下，不能儘快打開局面的話，工廠肯定撐不過下一年。這時他的目光被吸引到了垃圾桶使用的腳輪上，當時這種可移動的垃圾桶主要是國外特別是歐洲在使用，國內並沒有多少企業注意到這塊市場。

他開始試着和歐洲的幾大垃圾桶生產商取得聯繫，這一次事情終於變得順利起來。和方振華所預料的一樣，歐洲的垃圾桶生產商對他的產品表示了極大的興趣，在垃圾桶腳輪市場上他並沒有遇到強有力的競爭對手，很快他就接到了一批來自歐洲的訂單。

從這時開始，方振華的工廠終於走上了高速發展的軌道。來自歐洲的訂單如雪片般飛來，連續五年，他的工廠每年的'產值和利潤至少都會翻一番。他也成爲了以OTTO爲首的歐洲三大環保廠商的供貨商。

而方振華也一直都沒有放棄對產品質量的改進和生產成本的控制，他甚至把一條從國外引進的自動生產線改裝成了半自動的生產線，"因爲這樣花費的生產成本更少"。

用方振華的話來說，在目前的垃圾桶腳輪市場上，已經沒有對手可以和自己競爭。"可以說在保證質量的前提下，腳輪的生產流程已經被我做到了最爲簡化，而且我有規模生產的效應，比拼成本沒人能競爭過我。"

把競爭對手遠遠拋下帶來的好處就是獨佔市場，目前全球垃圾桶腳輪市場的60％以上已經被方振華佔有，在歐洲佔有的市場份額更高。儘管生產的只是腳輪這種小小的產品，他的工廠每個月的出貨量卻超過60個貨櫃，其中12月份是75個貨櫃。

對市場的獨佔則給他帶來了更大的好處，他有了對產品的定價權，在其他的出口廠商爲了爭奪市場進行着你死我活的價格戰時，方振華卻在08年初將旗下的產品普遍提價20％~30％以對衝人民幣匯率上升的風險。對此，其下游的採購商只能接受，因爲市場上再找不出一家可以大量提供同類優質產品的廠商。

到2008年底時，方振華的工廠規模已經達到4000萬元的固定資產，年產值超過1。5億元。他的工廠只有不到200個工人，平均下來每個工人的年產值超過了75萬元，遠遠超過一些勞動密集型行業的水平。而他的產品只是平時我們誰都不會在意的小腳輪——並且只是用於垃圾桶的腳輪。

"市場總是存在的，關鍵是定位準，集中精力做好一件事，壟斷市場。"談到自己成功的經驗時，方振華如此說道。