戰略大客戶開發維護團隊管理的探討

任何一家企業或者公司，通常都會爲實現特定的財務目標，從而制定年度的戰略計劃。在計劃實現過程，扮演重要角色的市場拓展部，往往會將計劃主要大致細分爲對市場份額提提升的計劃，或每月銷售額、銷售量的實現計劃，或客戶滿意度提升計劃等。然而，如何順利的實現這些計劃，達成目標？本人認爲如何管理好一個高效、有激情的大客戶開發維護團隊？將是企業或者公司戰略目標和財務目標成功實現的基石。

“工欲善其事，必先利其器”，本人認爲這其中“事”是指團隊能夠有效的開發維護好企業、公司的戰略大客戶；“器”則是團隊能夠真正確認理解戰略大客戶的意義，採用差異化的方法對不同的.戰略大客戶發起攻堅戰，形成有特色的團隊魂。但是怎樣才能讓這個團隊形成有特色，從而對大客戶戰而不勝呢？以下幾個觀點與大家進入探討：

一、對戰略大客戶的理解

在團隊中，要讓每一個隊員都十分明確戰略大客戶與普通客戶的本質不同點，即戰略大客戶能夠與滿足企業公司在某個特定時期內，能幫助實現企業公司戰略需求的客戶。因此判斷一個客戶是否能夠成爲公司的戰略客戶，是需要根據公司的戰略目標定義而定的。我們往往有個誤區：有大訂單對公司的貢獻纔是戰略大客戶。這種理解往往也是比較片面的，或者說比較狹隘的。 換言之，有大訂單對公司的貢獻只能稱爲公司的大客戶，能不稱之爲戰略大客戶。

要做到團隊中的至上而下，都能做到對戰略大客戶的真正理解，才能使團隊有了核心的靈魂，在市場競爭中形成核心的競爭力。由於公司的戰略是會隨着市場的變化而不斷調整的，因此團隊中的核心靈魂也不是一層不變的，是需要同時調整的，做到以動制動，以變應變，讓團隊在市場中永遠處於不敗之地！

二、對不同類別的戰略大客戶分析及設定目標

團隊中有了核心的戰鬥靈魂，足夠了嗎？答案很是明顯：遠遠不夠。有了認識和想法，如何去實現它呢？這則需要我們用更多的細節支持去實現它。

由此延伸對大客戶的判定，將是成事的第一步。本人從對市場拓展部最重要的兩個指導參數：市場份額和產生利潤出發，將客戶分爲：

1. 單量大，利潤少的戰略客戶；

2.一定單量，利潤較好的戰略客戶；

3. 單量大，利潤好的戰略客戶；

隊員需要對自己所管理的每一個大客戶需要有足夠深的理解，對不同類型的大客戶結合公司的戰略發展需要，設定不同的，可達成的目標。

三、大客戶開發維護及個性化管理

大客戶的維護及管理需要隊員量體裁衣式地提供細緻入微的服務。這種服務將貫穿開發初始至後期的維護。

如何放大個性化的管理？

前期分析大客戶的特點及屬性，更成爲實現個性化管理的基礎。主要培養隊員從以下幾方面進行分析。

1、大客戶背景分析：

公司總體構架及規模，行業信譽度，戰略發展方向，財務狀況，與公司競爭者合作模式及狀況，渠道分銷能力；

2、大客戶產品分析：

分析大客戶對產品的研發能力要求、質量要求、價格要求、快速交單要求、產品售後服務要求與我司的產品相關政策是否能夠達到完全的匹配。

3、大客戶渠道分銷能力分析：

通過深刻地瞭解大客戶的渠道建設，掌握其分銷產品的能力，將十分有助於自身加強對市場，型號產品變更，產品數量走勢的準確判斷。考慮如下：

a。是否有在不同區域建倉的計劃？

b。是否有拓展自身原來渠道寬度的計劃？

c。是否從財務方面加大對渠道建設的投資力度？

4、大客戶付款方式的評估分析：

付款方式評估分析是比較重要的環節，對大客戶提出各種付款方式的風險評估，將風險把握在自身可控範圍內。

如：

a。 預付金+款到發貨模式，風險評級：安全，可控；

b。 款到發貨模式，風險評級：安全，可控；