產品經理創業轉型辯（2）

主持人：看來大家對產品經理轉型自己成立公司都有了自己的判斷，既有優勢又有劣勢，且劣勢表現得比較明顯，那麼在短時間範圍內，產品經理的離職和成立公司給公司或者廠商造成的最大損失可能是什麼呢？
陳立峯：公司渠道短期內受到很大影響。以格林曾經經歷過事實來說，產品經理的離職，對公司影響最長的影響時間估計在3月左右，因爲公司不是靠3~5個人來完全支撐公司的，所以，在這3~5個月的時間內，就是新的起點。格林原來有6層是有能力的人，只是沒有完全得到充分的利用，產品經理離職，我們馬上就着手培養新人。3個月時間基本上就可以全部挽回。
之所以這樣說格林，是因爲我們在前期開拓的時候，大中型公司都開始注意形象建設，格林一直都做分銷爲主，經銷商看重的就是格林的品牌，而且格林自身多年的品牌運作。所以，人員的暫時流失不會對公司造成很大影響。
如果，大規模的影響了公司的正常運作，那說明該公司存在兩個方面的不足，A無形資產弱化；B公司沒有企業文化和實力。
賈效軍：從公司行銷的“產業鏈”來說，因爲產品經理熟悉這個鏈子，突然一下斷了，在短時間內公司的產品銷量是會下降的，但他們又同時會在短時間內恢復。
我個人認爲，每個人的能力基本上都差不多，關鍵的是開發的問題。因爲現階段的生意往來都是公司對公司，不是因爲個人而對公司，所以，在個人能力懸殊不大的情況下，主要看的就是一個人的機遇問題，另外還包括誠信度、勤奮度等等，只要都具備了，誰都有當上產品經理的機會，誰都有可能彌補這個空缺，一旦彌補了，公司的“行銷產業鏈”也就恢復正常了。
所以，產品經理看的是用心程度，可替換性比較強，所以，對公司的影響只會是暫時的。
廖頌華：作爲用人公司來說，它在短期內不可能培養或物色到在市場操作細節上、產品操作風格上、操作思想上能迅速進入角色的合適人選，執行人、指導思想會出現斷層，所以，產品經理的瞬間離職導致位置、責任、指導空缺。因爲公司和廠商的損失息息相關，甚至可用數字計算，因此可能打擊到他們的信心。
李剛：我想，最大的損失是公司的客戶羣，可能因此而渠道和客戶數量都會減少，並且在短期內就可以感受到，但是，廠商可能因此而多了一個渠道夥伴。
楊曉輝：我想應該從以下幾個方面來看。最直接影響的是下游渠道客源流失，如果公司不馬上找到合適人選頂替空缺，那麼公司原有的競爭優勢慢慢的轉向已經離職的產品經理自己開的公司。
從人力資源這個角度來說，必然會重複招聘、培訓、上下游磨合等問題。同時，因爲產品經理離職會給公司的在職員工帶來不好的負面影響，因此，公司可能就此在員工待遇問題等方面表示姿態，公司的資金流向又會有一定程度轉移。
廖頌華：我還覺得，以目前本土公司的現實情況，影響最大的可能就是渠道建設和產品操作思路。我認爲是這樣的一個情況，人力資源管理，是要實踐纔有自己獨到的方法，他學不了；公司日常的管理和財務管理他需要重新學習。所以，他唯一能學的，就是渠道建設和產品操盤。
主持人：既然大家這麼來看，那麼，假設產品經理從你的公司出來，成立公司之後又想成爲你的渠道合作伙伴，你是否願意？
賈效軍：如果是爲了個人的發展而離開並自己成立了公司，並未對公司形象造成不良影響、生意造成損失，我們很歡迎，畢竟在生意場上，大家都建立在誠信公平的基礎之上的，生意場上大家就都是生意夥伴了。
陳立峯：可以負責任地說，產品經理現有公司和原來公司的關係是經銷商和合作夥伴關係。有一句話說得好，生意場上，“沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益”！
北方市場因爲地域環境的影響，市場份額比較小，這就給經銷商造成一種錯覺，他們認爲，公司和公司之間因爲地域影響的關係，彼此都是競爭對手，什麼產品都做獨家，做總代，否則不做。但是地處南方的雲南就基本上沒這個現象。
全球趨勢現在已經得到證明，環境是一個開放的經商環境，是交融互通的環境，所以，不可能閉塞。另外，出去的產品經理開公司，他可能還是走原有公司的`產品，比如王麗，因爲他都熟悉了，這對我們的銷量反而是有好處的。
但我們在杜絕一個現象，產品經理如果走了又想回來，一般不再考慮他們回來。因爲圈子就這麼大，出去了又回來，而且次數太過頻繁的話，這說明忠誠度有問題。產品經理頻繁換，帶走了精英又帶了一些新人，又帶，出來了又被帶走了，這一進一出都對公司不好。
廖頌華：作爲新興的公司，我不以爲人際關係的好惡來衡量公司之間的生意。與之合作，依舊要看公司資金是否良性，出貨量是否足夠當擔核心經銷商的角色、是否有巨大的實力承受資金週轉。考慮的是公司與公司之間的利益。
不過，因爲畢竟大家都是朋友，所以在價格等方面可能有適當的支持。而且，就在這個圈子裏面混的人，“人脈就是交易的資本”，我爲什麼要去破壞呢？
楊曉輝：願意啊。只要產品經理是正常離職，在離職時已經把應收賬款等都處理妥當，他出來之後成立公司，我們就可能是合作伙伴啊。
主持人：最後我們想了解一下，從諸位這麼多年經營公司和操盤市場的情況來看，大家以爲產品經理轉型自己成立公司之後，他最需要提升的是什麼？李剛作爲產品經理，就從你開始吧！
李剛：最需要提升的是公司形象。現在的產品經理出來之後，成立的多半還不是正兒八經的公司，可能是經營部，是一個小櫃檯，小門市，甚至只有一個辦公室、一張辦公桌、一個小沙發，也可以說創業是很艱難的。所以，首先要的就是先把公司的形象樹立起來，給客戶規模很大的感覺。
另外一方面是加強內部的管理，如果自己的公司又有了產品經理，要儘量避免自己的產品經理又跳槽的現象。
廖頌華：我覺得應該是三個層面，一是財務狀況、二是資金流向控制、三是“格局”。前面兩條其實就是一條，用好現有資金。財務資金鍊的控制和敏感程度直接影響到公司的運作是否良性。我想着重說的就是“格局”，這是一個產品經理轉型到總經理之後必須要提升的。格局包括人際交往和做事的方式、方法、態度等等。
在產品經理層面，他所具備的就是銷售意識、銷售手段、搶單能力和手段、競爭對手信息收集與分析，其他都不需要了。形象的說，就是“軍長”，他只需要做部署、打贏戰爭就OK了。其他都不用考慮，但是總經理不同，他是“總司令”，需要把握全局，看全盤動向，他所要關注的，不僅僅只是一個棋子那麼簡單了。
賈效軍：我想，應該是多方面的提升更爲確切。經營公司必須要保證資金運作良性，同時對公司的發展戰略、規劃設計、風險評估、人事管理等都要有很強的能力，這是都是需要剛剛轉換角色的人注意的。
一般來說，在本地稍微大的公司，產品經理可以負責到的層面是，負責產品整體的規劃和資金利用，對該產品的市場操作以及有限度的宣傳資金使用，適量的規劃產品佈局等。而一般的中小公司，則是連產品規劃都不行，總經理已經完成了這部分，這些產品經理所做的，基本上就是熟悉產品，接電話出貨和鋪貨，對於公司資金鍊的運作等等完全不熟。所以，產品經理只能是儘可能的熟悉產品，而對一些核心問題比如財務等，他是並不知道的。這就是他需要提升的，如何融資、如何着手人力資源管理、人才培養從那些層面進行，這是產品經理不能學到的，不過銷售部門經理可以學到一些。
再次，但凡比較好的產品，基本上都是先給錢後提貨，因此，目前的IT類產品要賺錢，不是靠人力就可以完成的，更要靠資金、靠品牌，這都需要妥善解決融資問題。
第三，團隊建設。公司不是小作坊，是需要靠團隊作戰的，如何建立一個優秀的團隊，這是產品經理轉型後第一個必須解決的問題，解決好這個，他成功了一半。
第四，管理細化。這也是必須要注意的。20世紀80~90年代，那個時候有膽就有錢賺，但是這些公司後來慢慢的就不行了，這是爲什麼呢？就是因爲管理跟不上了。現在，什麼都講細分,公司管理也應該如此，哪怕是個小公司,這點也是不可少的。尤其在公司得到一定發展之後，必須由粗獷性管理向密集型轉變,要不就可能不磚反虧了。
楊曉輝：我個人認爲，產品經理的心態要首先轉變。產品經理升格總經理，是從給別人打工向自己打工的轉變，是由公司旁觀者向公司管理者的轉變，是扮演角色的轉變，不可能按照原有的心態來做。
第二，在短期內，按照慣性可以延續原有優勢，這就是他的轉型期，在轉型期內他可以吃老本，但是，如果持續吃老本而不提升後續競爭力，那麼公司也不會長久，因此，提升公司競爭力也是必須做的。
陳立峯：但是，從衆多的實例總我們都可以看出，公司現在更提倡強強聯合與規模效應，今天的IT市場已經沒有更多的生存空間，團隊單一和實力懸殊決定了不可能一下子就成功。而，人和人之間的競爭，其實是公司和公司之間的競爭，並已經向團隊競爭的方向發展，所以團隊建設是有必要的。