一個骨灰級HR的自述:我是如何從HR菜鳥蛻變成HRVP的
導讀:關於苦逼HR的成長,小編深有體會,誰又不是這樣過來的呢,開始時甚至不知道該怎麼學習HR、該向誰學習HR,除了傻兮兮的跟風去報個考證班。認真閱讀本文,對您的HR生涯一定會有所幫助。
最近在客戶這邊做HR整體諮詢專案,突然間冒出了一個想法:比較一下過去13年我做HRM/HRD/顧問講師之路中我的角色、思想和動作的變化,比較一下自己過去十幾年面對不同HR環境和任務的處理手法,一是總結,二是給大家提供一點經驗的素材。當然前提是,我過去所服務的公司基本上都是民營企業,小的剛開始起步二三十人,大的上萬人。
HRM 菜鳥階段
2001年1月8日,公司當時經歷了從20多人到100多人的快速成長,決定成立人力資源部 ,我被任命為公司第一任HRM,那時候我基本上沒有系統學過人力資源,就連管理學基礎理論也沒有(大四選修了一門管理概論的課)。
上任後,老闆分配的第一件工作就是做考核,當時真的不知道到底要考什麼,怎麼考,於是去網上搜,找資料,弄了一個“德能勤績”的方案,一個崗位十張表,老闆也支援(他也不懂),於是就發下去了,填了一堆,收上來一統計,但發現結果不好平衡,於是加權、平衡等等… …
那個階段的HRM,我定義的是菜鳥級HRM,助理的水平做HRM的事,摸著石頭過河,老闆讓幹啥咱就幹啥,快速找資料,快速幹,至於到底為什麼這樣幹?怎樣幹有效率不知道,反正先幹了再說,後來發現HR知識和管理知識超級欠缺,就瘋狂聽課學習,從2001-2003差不多每週週末都在上課,累計超過百天。到後期做工作有了一些思路,考核也在研究KPI和BSC,但說實話現在看起來還是跟隨策略,真正的HR老大是老闆,我只是執行而已。
從HRM 跨越到業務總監階段
2004年,從HRM轉到業務,最大的感受是從業務角度看人力資源部,感覺不到支援,最主要的功能就是按時發工資,還有就是幫助招聘人,其他的就沒有什麼了;業務部門更關注的是業績如何實現,客戶怎麼找,怎麼搞定,人力資源部如果不能有效支撐業績實現,很多工作做了還不如不做,只能給部門經理找麻煩。
集團HRD 階段
2006年3月,各種機緣巧合我到了一家集團公司做HRD,這時候開始感覺的重點是推動HR模組化管理和HR專案實施,做了績效、任職資格、店長培訓、分總培訓、E-HR上線等專案,同時開始關注部門經理的HR管理能力提升,輔導經理考核打分、開發任職資格標準、評價員工等工作。
到了後期,2007年7月份開始更關注組織業績實現 ,幫助集團總經理調整人力資源結構,設計考核機制,選拔/培養高階幹部等工作,這個階段最大的感覺HR的職能就是服務領導,做好領導的“人事祕書”角色,HR可以做一些前瞻性工作。
初級顧問階段
2008年10月開始創業,最開始做講師,2009年開始做諮詢專案,從另外一種視角看待人力資源,做任職資格、績效體系設計、薪酬體系設計、面試資格人機制建設、課程規劃與開發、幹部管理等一系列的專案,這段時間最大的沉澱是把如何把一個HR專案做的標準化,保證速度和效率,將各類操作的流程和模板標準化。
在這個過程中,人力資源各個模組的邏輯性已經完整建立,各個模組之間全部打通,邏輯沒有問題,但最大的問題是如何和公司業績實現對接,這塊做的.比較少,思考了很多。
HRVP 級顧問階段
2010年開始研究價值鏈,研究業績實現,特別是研究系統的績效考核實現邏輯,從一個組織運營角度去思考人力資源、思考組織業績實現、思考核心能力提升、思考組織人效提升,這段時間接觸更多的公司的BOSS/VP,溝通他們對HR的理解和需求。
這段時間最大的思維跨越,就是如何站在運營角度推動公司的人力資源體系建設,如何匯入價值鏈、梳理短板,通過不同的HR專案組合實現目標,作為外部顧問如何輔導人力資源部實施專案,調動各個部門經理的力量完成各個專案和任務。
這段的角色更像一個HRVP,組織部長,和公司boss協調如何調動資源,如何去尋找資源,創造資源。從整體組織發展角度來去做人力資源,獲得老闆的信任和支援。
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