Netflix顛覆HR ,我們只僱“成年人”
導讀:“你能為員工提供的最佳福利,不是請客吃飯和團隊活動,而是招募優秀的員工,讓他們和最優秀的人一起工作!如果你希望團隊裏都是最優秀的員工,那麼你必須要請能力不足的人離開。”Netflix顛覆HR :只僱“成年人”
擔任Netflix的首席人才官時,我與CEO裏德黑斯廷斯一起做了一份127頁的PPT,命名為《自由&責任的文化》,解釋我們要如何鼓舞士氣、提升業績。我們沒想到這份簡單的PPT會在網上瘋傳,點擊量超過600萬次。Facebook的CEO桑德伯格甚至稱其為硅谷最重要的文件之一。這要歸因於Netflix在商業上的成功:2013年,這家在線影片租賃提供商的股價漲幅超過兩倍,付費訂閲用户超過300萬。其原創劇《紙牌屋》、《發展受阻》和《鐵杉樹叢》獲得14項艾美獎提名,《紙牌屋》更是一舉拿下最佳導演、最佳選角兩項大獎。
Netflix 如何吸引和管理人才
1、只招最優秀的,把不夠優秀的請走
回溯到2001年,互聯網泡沫破滅打亂了公司的IPO計劃,我們還裁掉了1/3的員工。但聖誕節時轉機來了,DVD播放機成為熱門禮品,公司的DVD郵寄訂閲業務也意外暴漲。
有一天我和工程師約翰談話,説希望儘快替他找到幫手。裁員之前,約翰手下有三名工程師。可他的回答卻出人意料:“我寧可自己做,也不要二流手下。”原來,過去約翰要花大量時間去管理員工並收拾他們的爛攤子。
這句話日後反覆在我耳畔迴響:你能為員工提供的最佳福利,不是請客吃飯和團隊活動,而是招募優秀的員工,讓他們和最優秀的人一起工作!如果你希望團隊裏都是最優秀的員工,那麼你必須要請能力不足的人離開。
2002年形勢好轉後,Netflix成功IPO,當時公司急需專業精算師和經驗豐富的財務專員,而會計勞拉已經不勝任這份工作。勞拉曾為公司做出了很大的貢獻,有人提議給她特設一個職位,但我直接告訴她,我們願意提供一筆可觀的離職補償金。當時,我甚至做好了迎接淚水的準備,沒想到勞拉很輕鬆地説:她對離開表示遺憾,但豐厚的離職補償金可以讓她考慮重返校園或參加培訓,尋找新的職業發展路徑。
2 、只僱用、獎勵和容忍“成年人”
從業三十年,我發現很多大公司的HR往往花太多時間用於擬定人力資源管理的條例,以應付一小撮與公司利益不一致的員工,結果往往得不償失。我們根本不會讓這種人進入公司,我們篩選出的人是真正的“成年人”。
自Netflix創始起,我們就制定了帶薪假期的規定,並且一直用內部的辦公系統記錄出勤情況。公司上市後,審計師提出異議,認為應引入正式的辦公考勤系統,對員工的休假時間做出清晰的解釋。但裏德和我都認為,只要不違反相關法律,何必在意繁文縟節?現在,Netflix的員工可以自行決定休假計劃,HR只是給出指導性意見。比如,財務部門的員工不要在季初和季末最繁忙時休假;如果要連續休假30天,要先與HR面談。
在差旅和報銷制度上,我們告訴員工,公司想節省開支,希望員工把公司的錢當成自己的錢,這大大降低了公司成本。很多公司都通過代理機構訂票,但如果相信員工會遵守“公司利益最優先原則”,讓他們自行在網上訂票,就可以省下一大筆中介費。和很多經理一樣,我也會時不時和員工吃工作餐,如果是為了招聘或銷售目的,餐費就可以報銷;如果是和同事不涉及工作的用餐,餐費則不能報銷。
總之,只要遵循“成年人”做法的原則,絕大多數員工都會遵守制度。
3 、對員工直言他們的表現
在很久以前,我們就取消了正式的評估制度。某些職能部門員工的業績好壞一目瞭然,而且,偶爾一次的考核也沒有連貫性。
比如,工程師瑪利亞被招進公司是負責查找漏洞的。但由於技術的更新,我們很快發現這項工作可以全自動化。經理要求瑪利亞參加評估,以防炒掉她時可能出現的勞務糾紛。但是我説:“大家都知道這齣戲會怎麼演下去。你先定目標,她根本無法達標,你每週都要跟她進行一次難堪的談話,最後她還是會被炒掉。這對Netflix又有什麼好處?”我建議他,不妨直接告訴瑪利亞:你的能力已經不符合公司需要了。以我的經驗,只要告知實情,人們總是能夠應對變化。
取消了正式的業績評估後,我們設立了“非正式的”360度考評制度。我們提出儘可能簡潔的問題:你覺得你的同事“應該做什麼”、“不要做什麼”。簡單、誠懇、定期地以探討的方式進行評估,效果遠遠好過正式考評制度。
而對於管理者,我們的要求是,要確保員工理解公司發展的核心動力和盈利模式。即使你招到了充滿幹勁的'員工,你仍需要告訴他們公司是怎麼賺錢的,讓他們理解怎麼做能幫助公司成功。
4 、股票期權不應是“金手銬”
在伊拉克戰爭期間,時任美國國防部部長拉姆斯菲爾德説:“你是要帶着已有的軍隊參戰,而不是帶領一支你所期待的隊伍。”不過,我卻告訴Netflix的經理們要反其道而行之:偉大的團隊完成偉大的工作,打造一支偉大的團隊就是你的首要職責。
Netflix從DVD郵寄租賃業務向流媒體服務轉型時,就曾面臨這樣的挑戰。我們急需那些曾在亞馬遜和谷歌等大公司有云計算研發經驗的人才,但顯然,這些人才不容易被挖。
此時,我們的薪酬體制起了很大的作用。Netflix的薪酬原則也遵循這樣的理念:坦誠待人、把員工當成年人對待。比如,公司提供的年薪中沒有“績效獎金”,因為我們相信市場主導的薪酬標準,只要招對了人,沒有年終獎既不會讓他們變懶,也不會讓他們變笨。事實上,我們通常會給出高出市場平均水平的薪酬,在年終也會發放超出員工預期的福利。
另外,一般公司都會在提供一份有競爭力年薪的同時,搭配固定的股票期權。而我們讓員工自己選擇股票期權在整體薪酬中的佔比。每個月公司都以稍低於股價的價格發放一定的期權,而且允許即時兑現。我們覺得,股票期權不應該是為了降低離職率的“金手銬”,如果你獲得了更好的發展機會,就該在離開時帶走你應得的全部。
5 、領導者要“保持言行一致”
從Netflix離職後,我開始從事諮詢工作,拜訪過一家硅谷的創業公司。這家公司在開放式的Loft裏放了一張足球桌和兩張枱球桌。公司CEO帶着我參觀,我問他:“公司最重要的價值是什麼?”他回答:“效率。”我接着問:“那設想一下,我打枱球正佔上風,預計還有5分鐘就能結束這局。但是兩分鐘後我要開一個會,我是應該贏下這場球呢,還是去開會?”“你應該打完這一局。”他説。儘管自由的工作氛圍是很多硅谷創業公司的特點,但他的回答仍然令我吃驚。“你告訴我效率是公司最重要的價值,但是你卻為了一場枱球讓同事等着你推遲開會。你不覺得這是言行不一嗎?”
在為客户做諮詢時,我會建議領導者格外注意“保持言行一致”。我旁聽了很多公司的內部會議,發現許多CEO明顯是在即興發揮:會議缺乏明確議程,只是逐頁複述PPT內容,而這個PPT可能還是一個小時前完成的。員工們當然也會發現這些問題,當他們發現領導沒有充分準備而是全憑即興表演組織會議時,你覺得他們會如何對待他們的工作?
Netflix改變了人們消費和觀看電影的方式,這是個了不起的創新。而對我來説更了不起的是,從我一進公司開始,公司就希望我不要墨守成規,我也的確是這麼做的拒絕所有的條條框框。
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