CEO自述:用人之事無小事
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管理大師德魯克曾經提到,高管們配備員工和晉升員工的決策往往很失敗,統計下來,他們在用人決策方面平均只有1/3成功,1/3是完全錯誤的,另有1/3只能説是略有成效。他指出,如果是在其他管理領域,我們是絕不會容忍如此糟糕的表現的。
這段話每次閲及,我必心下一抖,緊接着一一對照。慶幸的是,在德國公司多年,用人決策的成功率還未止步於1/3.
不過其間也經歷過不少誤區、教訓,打擊是沉重的。
記得剛做CEO時,對人才的理解就是名牌大學畢業、一口好英文,還有一個德國特色的標準——就是能寫出一個格式嚴謹漂亮的文檔。我在公司放出話來,誰有本事寫出的文檔,能在30秒鐘內挑不出兩個以上不符合公司文檔標準的錯誤,就提升他。
這個許諾的意思是,觀葉知秋:英文和文檔對於外企白領,相當於武功的氣功心法,屬於站樁一類的基本功,文檔能結構清晰、邏輯合理,無細小失察,其思維應該是完整和嚴謹的。
而文檔的寫作,能考慮讀者感受,則表示其情商應當不錯;一個人能在日常和基本的事情內,快速追求細節和完美,其對成就的驅動力,應高於常人。
記得當時我們招了兩個名牌大學畢業生,都是學計算機的,英文都不錯,有一個還曾是校學生會的主席,很有抱負和才幹,視連續加班三四十個小時為家常便飯。
另一個,在遞交的轉正自我評估文檔上,居然沒能讓我在30秒鐘之內挑出錯來,整個自我分析,有理有據、起承轉合,頗有章法。
但後面兩人的發展,並非完全如我所料,這前一個,雖有激情,甚至能創造性地解決問題,但沒有恆心,加班三四十個小時後,往往要頹廢二三十小時,要靠外在的激勵才能重新充電。
在公司做了一兩年後,正逢江湖上電子商務第一潮,他出去創業失敗後回來過一次,沒待多久重新出去幫其兄長的生意做銷售,後來聽説欠了一屁股債,不甚得志,多年不長進。
這第二個,卻是做事不疾不徐,從容有致,甚至有一次在我們做一個項目收尾時,我已處於強弩之末的狀態,他在技術上還沒能力幫上忙,卻很會鼓勁,給我打上一針強心劑,支撐到項目結束。
他不矜不伐、紮紮實實的作風,最後讓他能在九年內,從助理經理一路升任經理、高級經理、總監、副總裁,我離開後成為接班人。
去年在他的婚禮上,我在證婚詞中提到了他當年的文檔,和那晚他給予我的精神力量。並把保留了九年的文檔原件作為結婚禮物送給了他,令他和家人感慨不已。
這些年我試圖像一個心理醫生一樣,保留我們公司每一個關鍵員工每年的評估和分析檔案,為的是在做用人的決策時,能基於深刻理解每個人的基礎上。
後來,我也曾經迷信高學歷和有名氣的或大公司出來的人,但發現高學歷者往往只精於學習和認證,卻不善於和人打交道,解決問題的能力也未必和學歷及證書畫等號。
有名氣的大公司出來的員工,則常常是深度浸淫了原公司的文化,最大的問題是能否融入現在公司文化和價值體系。
我曾經招募了一個從頂級大公司出來的人擔任我們公司的總監,進來之前,我做了背景調查,他之前的領導都告誡我此人不可用。
但我卻做了錯誤決策,決定任用。現在想來,一是自負了,認為可能是他原來的.上級領導力不足,我可以控制;二是受曹操的用人觀的影響,唯一時之利是用;三是想試一試在團隊的組合中,增加一些不同和豐富性。
結果此人的績效一直不好,價值觀嚴重背離公司,成了所有團隊成員的對立面。他在公司的兩年中,我每次長跑時除了思考如何解決這個難題,都要對自己正面心理暗示他的優點,好讓我在第二天上班看到他時心情能保持陽光。
多年過後,我總結經驗,發現除了分析和理解自己,也要透徹瞭解有關人的學問。無論是東方的麻衣神相、冰鑑,西方的性格、情商、心理分析,臉部、身體語言,FBI撒謊心理學等等,只要有機會接觸,我總會花時間去深入研究一番,只求在用人的決策上,能提高成功率。
但無論是東方的直覺理性法,還是西方的科學理性法,都無法做到萬全;當然,更多的時候是未必需要做到萬全。
選人是一門深奧的學問,必須要終身學習。碰到問題怪獵頭,並非好領導。
來源:商業評論網
這段話每次閲及,我必心下一抖,緊接着一一對照。慶幸的是,在德國公司多年,用人決策的成功率還未止步於1/3.
不過其間也經歷過不少誤區、教訓,打擊是沉重的。
記得剛做CEO時,對人才的理解就是名牌大學畢業、一口好英文,還有一個德國特色的標準——就是能寫出一個格式嚴謹漂亮的文檔。我在公司放出話來,誰有本事寫出的文檔,能在30秒鐘內挑不出兩個以上不符合公司文檔標準的錯誤,就提升他。
這個許諾的意思是,觀葉知秋:英文和文檔對於外企白領,相當於武功的氣功心法,屬於站樁一類的基本功,文檔能結構清晰、邏輯合理,無細小失察,其思維應該是完整和嚴謹的。
而文檔的寫作,能考慮讀者感受,則表示其情商應當不錯;一個人能在日常和基本的事情內,快速追求細節和完美,其對成就的驅動力,應高於常人。
記得當時我們招了兩個名牌大學畢業生,都是學計算機的,英文都不錯,有一個還曾是校學生會的主席,很有抱負和才幹,視連續加班三四十個小時為家常便飯。
另一個,在遞交的轉正自我評估文檔上,居然沒能讓我在30秒鐘之內挑出錯來,整個自我分析,有理有據、起承轉合,頗有章法。
但後面兩人的發展,並非完全如我所料,這前一個,雖有激情,甚至能創造性地解決問題,但沒有恆心,加班三四十個小時後,往往要頹廢二三十小時,要靠外在的激勵才能重新充電。
在公司做了一兩年後,正逢江湖上電子商務第一潮,他出去創業失敗後回來過一次,沒待多久重新出去幫其兄長的生意做銷售,後來聽説欠了一屁股債,不甚得志,多年不長進。
這第二個,卻是做事不疾不徐,從容有致,甚至有一次在我們做一個項目收尾時,我已處於強弩之末的狀態,他在技術上還沒能力幫上忙,卻很會鼓勁,給我打上一針強心劑,支撐到項目結束。
他不矜不伐、紮紮實實的作風,最後讓他能在九年內,從助理經理一路升任經理、高級經理、總監、副總裁,我離開後成為接班人。
去年在他的婚禮上,我在證婚詞中提到了他當年的文檔,和那晚他給予我的精神力量。並把保留了九年的文檔原件作為結婚禮物送給了他,令他和家人感慨不已。
這些年我試圖像一個心理醫生一樣,保留我們公司每一個關鍵員工每年的評估和分析檔案,為的是在做用人的決策時,能基於深刻理解每個人的基礎上。
後來,我也曾經迷信高學歷和有名氣的或大公司出來的人,但發現高學歷者往往只精於學習和認證,卻不善於和人打交道,解決問題的能力也未必和學歷及證書畫等號。
有名氣的大公司出來的員工,則常常是深度浸淫了原公司的文化,最大的問題是能否融入現在公司文化和價值體系。
我曾經招募了一個從頂級大公司出來的人擔任我們公司的總監,進來之前,我做了背景調查,他之前的領導都告誡我此人不可用。
但我卻做了錯誤決策,決定任用。現在想來,一是自負了,認為可能是他原來的.上級領導力不足,我可以控制;二是受曹操的用人觀的影響,唯一時之利是用;三是想試一試在團隊的組合中,增加一些不同和豐富性。
結果此人的績效一直不好,價值觀嚴重背離公司,成了所有團隊成員的對立面。他在公司的兩年中,我每次長跑時除了思考如何解決這個難題,都要對自己正面心理暗示他的優點,好讓我在第二天上班看到他時心情能保持陽光。
多年過後,我總結經驗,發現除了分析和理解自己,也要透徹瞭解有關人的學問。無論是東方的麻衣神相、冰鑑,西方的性格、情商、心理分析,臉部、身體語言,FBI撒謊心理學等等,只要有機會接觸,我總會花時間去深入研究一番,只求在用人的決策上,能提高成功率。
但無論是東方的直覺理性法,還是西方的科學理性法,都無法做到萬全;當然,更多的時候是未必需要做到萬全。
選人是一門深奧的學問,必須要終身學習。碰到問題怪獵頭,並非好領導。
來源:商業評論網
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