四個步驟選CEO

誰來做GDF公司的CEO?這需要公司董事會做出選擇。爲了有效解決這個問題，可將其細分四個步驟：1、 公司要解決什麼問題?2、 爲了解決這個問題，公司需要什麼能力構成的CEO?3、 基於公司的能力要求，對候選者進行匹配性分析。4、 綜合評估，確定CEO。

首先，對GDF公司的現狀進行全面評估，確定需要解決的核心問題。

GDF公司致力於提升內部運營的效率，但卻沒有解決更爲重要的方向問題，還有員工士氣和信心問題。

1、方向問題：現任CEO在一定程度上解決了包括“精簡研發流程、合併生產基地和減少運營費用”等內部運營的效率問題。但是，行業整體萎縮的外部環境，是造成這次GDF公司危機的根本原因。行業的整體衰退，常意味着整個行業能夠爲客戶創造的價值面臨嚴重的挑戰。這需要卓越的企業重新對行業的價值進行定義，創新業務模式，重振行業，這些纔是GDF公司要解決的最關鍵的問題，即決定戰略的方向問題。

2、士氣問題：在公司業績已經大幅下滑的背景下，現任CEO在一番努力後仍未能帶領企業走出困境，這使員工的士氣受挫，特別是與公司績效相關的關鍵功能研發團隊。

3、信心問題：董事會與原CEO之間並沒有就發展方向和關鍵戰略舉措等問題達成共識，董事會對原CEO失去了信心和耐心，這是驅動本次CEO搜尋的直接原因。

第二，針對這三個問題，確定公司需要選擇CEO的能力結構標準。

GDF公司需要選擇具有卓越的行業洞察能力、客戶導向的CEO，並能夠與董事會建立良好的合作關係以獲得足夠的支持。

1、行業洞察力：因爲在行業衰退的大背景下，企業取得突破的關鍵，在於CEO能夠重新評估行業的運作模式，重新定義爲客戶創造的價值，在此基礎上，開發新的產品或服務和業務運作流程。而致力於解決內部運營效率問題，只能緩解危機，不能重振企業。

2、客戶驅動：強烈的與客戶溝通的願望，善於從客戶的角度考慮問題，積極的拓展市場，特別是GDF公司關注的亞洲市場。這個能力對行業洞察力產生支撐，因爲獲得洞察力首先需要有着強烈的客戶導向的意識，與客戶有着充分的交流，準確理解客戶的需求。

3、領導力：帶領員工走出低谷，並與董事會建立良好的關係，得到董事會的認可，獲取支持。領導力的核心在於能夠爲企業的發展指明方向和路徑，這需要基於客戶導向的行業洞察能力作爲基礎。

第三，根據公司確定的能力結構標準，對候選者進行匹配性評估。基於行業洞察力、客戶驅動和領導力三項主要的能力標準，對三位的候選者的評估。

“屠夫CEO”傑森

成功經歷突出表現在：在行業增長微弱的環境下，提升企業的運營水平以提升在行業中的競爭力、超越競爭對手的能力，包括降低成本結構、提高存貨週轉、實施嚴格的財務管控、解聘效率低下的員工、更換管理人員等發方面，而在洞察行業的趨勢，創新業務模式和客戶改善方面描述較少。可衡量的業績表現是，“僅僅用了 3年的時間，公司的營業收入增長就超過了12%”。

傑森善於在成熟行業提升運營水平、超越競爭對手而取得成功，但缺乏在衰退行業帶領公司取得成功所需的行業洞察力和客戶導向能力的能力。

“創業能手”理查德森

成功經歷突出表現在：外部環境危機期間的快速反應，包括實施了貼近供應商的策略，重新設計供應鏈、構思出垂直一體化製造中心等內容。他“掌握了通信行業的關鍵要素”。這符合行業洞察力能力的標準。“他對客戶有着絕對的熱情，對客戶關係極度重視，他喜歡與公司外界交流”。“整個20世紀90年代，理查德森展現出非凡的'業務拓展能力”。這符合客戶導向的能力標準。可衡量的業績表現是，“從一個收入5000萬美元的美國本土公司，發展爲收入超過100億美元，業務遍及北美、歐洲、亞洲數國的跨國公司”。“他與董事會的關係融洽，對他的決定，董事會經常給與支持”。

理查德森善於在行業危機期間通過業務創新和拓展客戶取得成功，擁有行業洞察力、客戶導向意識並能夠與董事會建立良好的合作關係。

“技術專家”賴特

成功經歷突出表現在：兩年的時間裏將處於概念階段的寬帶產品推向市場並取得成功，以及“實現成本節約方面的能力”。案例可見的可衡量的業績表現是，“讓公司在2002年實現盈虧平衡，2003年獲得2億美元的淨收入”。

傑森善於創新產品併成功推向市場的研發能力和市場拓展能力，以及提升內部運營的能力。

第四，綜合評估，確定GDF公司的CEO。

通過對傑森、理查德森和賴特的能力匹配分析與評估，理查德森在對行業的洞察力、客戶導向市場拓展方面的能力更爲突出，並能夠與董事會建立良好的溝通關係，所以，他更適合擔任GDF公司的CEO。 (作者：祖太明 )