面試理論是死的可是人的思維是活的

剛開始面試的時候不知道問什麼？如果按照書本上說的方式提問，發現應聘的回答和書本理論說的不一樣，沒有辦法繼續問下去。如果遇到公司規模不大，行業內排名不高等等客觀因素影響，有些面試方式並不好開展，我曾經和同事討論過，“想完整有效的開展結構化面試，你得有體系而且要足夠大：企業規模大，面試規模大，招聘週期大”，但不用些合適的方法，想招聘到合適的人又太難，看走眼的概率太大，案例理論看多了似乎用不起了，我乾脆先放開了那些，從“拆”應聘者的話開始。拆多了再和之前看的案例理論相比較，這樣也更容易理解什麼是面試維度，怎麼樣提問能到達提問的目的：人崗匹配和人人匹配。拆多了就不會不知道問什麼了，當然提問內容肯定要和麪試本身相關，基礎崗位面試時間控制在30分鐘左右適宜。

例如我在開始通常會說：“過來還方便嗎”， 一般對方回答情況“還好”（回答最多的）、“有點遠，不過有車能到”、“嗯，是挺遠的”“還行吧，我自己有交通工具的”等等，一般情況問這個都會起到緩和氣氛的作用，由此我們還可以瞭解到其他信息；例如：“還好”可以推斷出對方可能還沒有完全緩解緊張，也可能對方是屬於偏內向性格的人，這樣的回答最多的，因爲人和人初次溝通必然會有些陌生的距離感，這樣的距離需要通過溝通去消除；“有點遠，不過有車能到”和“還行吧，我自己有交通工具的”的回答可以推斷出，應聘者在交通上面的考慮不是主要的因素之一，我會順着問對方“您接下來這一份工作主要考慮哪些”以證明我之前的推斷是否正確，如果遇到那種說好入職突然不來的員工，也可以推斷出是否爲藉口；“嗯，是挺遠的”的回答可以推斷出交通問題有可能會是對方考慮的重要因素之一；當然可能還會有其他的回答方式，最主要的是引導應聘者說出我需要知道的信息，並且保持懷疑的態度去求證，這樣一段段的對話不就產生了，這樣的方式應該會讓面試官有問題可問，再結合具體崗位的能力要求去提問。

例如我面試賬務會計崗位，我會先問“請你詳細的闡述下此崗位的工作流程？”“你之前單位的工作流程？”應聘者肯定會根據經驗闡述，我會把面試前瞭解到的崗位內容，和其闡述的進行對比，找出差異的地方，針對差異的內容提出我的疑問，比如“規範流程是這樣的，你爲什麼那樣做”“你那樣做的`結果是怎麼樣的？”“你認爲不能這樣做，既然現在沒有違法，領導就要求你這麼做，你會怎麼辦？”“理由是什麼？”其實在這過程中我主要考察應聘者的表達能力、應變能力、業務經驗，我知道我們這樣企業賬務會計崗位要求，是在不違法的基礎下規避一些行爲，而這就需要崗位業務基礎夯實，能靈活處理非常規問題的人，不要像我開始那樣問“xxx你會嗎？”“你會什麼？”這樣的提問無法獲得有效的信息，不能體現出面試的意義。

我還會在面試前“拆”崗位內容，瞭解需要什麼的人，來做什麼樣的事情。比如採購專員，需要熟悉供應商考評、具備市場調研、分析和人間溝通等相關能力，而我們單位的採購崗位還要有些個性化要求，我會在面試過程中針對性的設定一些問題，原則：不以點概面、直指矛盾、多面參考、評價有據。

管理層崗位和基礎崗位面試方法肯定是不同的。我對管理崗位面試是分三塊，性格特質筆試、公文筐筆試、面談；對管理層崗位（技術研發部門除外）我看重的是團隊管理能力（領導能力）、全局統籌能力（全局觀）、協調溝通能力等等，這是我看的人崗匹配，然後我會看個人價值觀、性格特徵等方面，這是我看的人人匹配（與企業、團隊匹配程度）。比如我面試市場部經理的時候，我一般問的是“之前您帶團隊業績是多少？佔總業績比例爲多少？與任務計劃相差多少？相差的原因是什麼？你做了哪些措施？結果是什麼？如果超額完成，你覺得你在裏面發揮了怎樣的作用？”這樣問還有一個好處是，數據明確，可背景調查確認真實性。我還會問“能否說出與您關係最差下屬及關係最好員工對你的評價分別是什麼？”這個問題可以看出是前一份工作中否建立過良好的上下級溝通渠道，這對團隊管理非常重要的，有的人因爲面試肯定會說“和下屬關係都還不錯的”，這說明其並不能全面的掌握下級員工動態，每個人對於主管的態度都不一樣，評價肯定也是不同的，如果那種只追求一碗水端平的主管並不適合市場營銷類的崗位。當然有的應聘者說“我就1個下屬，沒有什麼不好的”，那我會側重去看具體問題協調解決能力，我給予主管具體事務的崗位而非實際意義上的團隊管理的崗位。公文筐題目的設定是要根據崗位能力要求去確定的，還是以能力要求爲維度設定具體問題，儘可能寫公司具體遇到的實際問題，完成後沒有標準答案，所以最後的評分不僅僅是我本人，還有我的經理及用人部門負責人，根據內容可行性來評分。當然我本身對於管理層崗位面試欠缺還是很多的，還要繼續學習的，歡迎大家提出批評和建議，有人說對管理層面試（級別越高越如此），需要的是氣場，氣場是一種經歷和積累。

我現在做任何崗位的初試維度大方向分爲：基本素質、專業知識、技能/經驗、個人定位等，裏面還有細分的內容，比如專業知識我分爲崗位專業知識（可筆試）和行業知識熟悉程度等，每個維度都設定了相關的基礎提問內容，在實際面試過程中也在做增加和完善。

上面說的矩陣分析做薪酬談判是怎麼回事呢？大家都知道矩陣分析法是一種市場營銷用的分析工具，全名應該叫“波士頓矩陣”，是用於解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化相關問題的，就是研究企業產品的，我覺得我們公司崗位薪酬就是一個產品，我通過這樣的方式，在薪酬談判前對具體崗位薪酬做詳細的分析，給應聘者提供更好的決策（決定選擇的）依據，還有個就是你和對方溝通的時候，一定要自己認可公司，這樣自己的內心不會發虛了！當然這個方式一般用於管理層崗位，這類的應聘者看的也相對長遠些，畢竟對方不會通過幾次面試就能完全瞭解你的企業情況，而你這樣的分析爲他提供更多考慮依據，當然我不是僅僅就靠這個方式，我還會用swot分析他個人，對方的優勢、對方的劣勢、對方在我們公司的機會、對方可能會遇到的問題，還要結合我公司給我的權限、公司本身等等客觀原因，我纔會這麼用的。抓住對方的需求，給予對方最想要的。

例如我們的核算部主管，經過綜合面試溝通評定，公司期望度10萬範圍內聘用，而其個人期望達到12W左右。上一家單位離職薪資爲10萬左右。最後一次電話溝通是我做的，大概的內容是他在上一家單位的薪酬總額達到了10萬左右，我們公司給這樣的薪酬有些不滿意，我根據事先的準備好的和他說，大概內容是“XX，我們公司實行的是職等職級薪酬，能力薪酬機制，每個職等都有對應的能力標準，晉升方向明確，現在這樣的薪酬也是對您之前能力的認可；我們的企業本身是重激勵的，所以也有額外的績效獎金和其他額度不等的獎金，並沒有計算到這個薪酬總額裏，你看XX公司和XX公司（同行業和相近行業的兩家公司）同崗薪酬情況是這樣的，當然您之前的公司或者現在一些別的公司到您這樣的崗位實行的可能都是年薪制，您可能不習慣，我們也在建議公司上層做相關的調整，而且您需求的相關補貼也在薪酬中有所體系的”由於時間長有些話我也不記得很清楚的了，溝通了半個多小時的，現這位覈算部主管還在任。

我事前做的準備其實就是用矩陣分析的方法對這個崗位薪酬做了相關的分析，我說給大家看看，如果有不對的可以提出建議，亮點（明星）：公司實行的是行業內少有的全員重激勵輕福利的薪酬政策，而且是真實的（這種事情不能虛假，不然來了也會短期內離職），這個需要我詳細告知對方；重點（金牛）：我的薪酬工資和他的上一份工作持平，足以保證他來起碼不會比前一份工作少，只會增加不會減少；疑問（問題）：單休問題，還有不習慣我公司的薪酬方式，我們公司也確實準備對部分崗位（管理層）薪酬方式、考勤方式做些調整；不足（瘦狗）：福利問題，本身就輕福利的機制確實需要改變，現在很多應聘者越來越重視這方面，甚至作爲考慮的首要條件。個人最大的感悟就是這些工具都是死板的，重要的是靈活運用，招聘面試如同一次產品營銷，薪酬談判就是價格談判，讓對方認可我的價格是合理的是關鍵，合適的價格達成交易爲結果。

面試的方法有很多種，運用也需要根據自己公司情況、行業特點、具體崗位要求等等，我上面的方法有些“土”，也並不專業，但是挺合適我自己日常使用，估計能給大家的幫助僅僅是思維方式吧，當然肯定還有很多需要完善的地方，而看書學習是爲了從專業理論中攝取思維方式。