核電項目總包合同管理工作探討論文

《建設項目工程總承包管理規範》（GB/T5035-2005）闡明瞭工程總承包的一般涵義：工程總承包企業受業主委託，按照合同約定對工程建設項目的設計、採購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。進入2005年以來，隨着國家核電項目的提速發展，以及國家從政策層面鼓勵總承包企業的出現，中廣核集團和中核集團出於掌握自有知識產權和獨立發展的考慮，在已成熟引進和消化法國技術和管理的前提下，對各自的設計和工程公司提出了核電項目總承包的合同方式和管理要求。基於上述情況，2005年至今，中廣核嶺澳二期、紅沿河、寧德、陽江、防城港項目和中核福清、方家山、海南昌江項目都實行了工程總承包模式。商運核電項目從法國引入中國時採用的合同和項目管理模式是分島分包的方式。並且，引入法國核電技術時中方工程管理人員是業主方角色。這與目前我國項目總承包時中方人員成爲承包方的角色定位大相徑庭。因此，我國的核電項目建設總承包是在覈電工程人員不斷的實踐和摸索中逐步開展起來。對於核電項目總承包合同管理也是在不斷的成長和成熟。總包合同是明確業主和工程公司權力和義務的規範性文件，從合同語言的角度來說是規定了標的物（數量、質量）、履約期限、對價、違約、爭議解決的方式。一般來說合同管理分爲三個階段，分別是：合同形成、合同執行和合同關閉。這種階段的劃分依然適用於核電總包合同。本文主要就核電項目總包合同形成階段，也就是總包合同簽約前的有關問題和管理建議進行闡述。

一、目前存在於我國核電項目總包合同形成階段主要的管理問題

1.合同形成階段，合同準備和啓動項目管理工作的割裂。

在大多數項目管理教課書中，項目管理工作主要是指從項目合同簽署後至完工移交進行的相關管理工作。因此，我們的項目管理者關注的問題和重點往往是合同執行有關的項目管理工作。對合同形成階段而言，一方面，有些項目管理者認爲該階段不應該啓動項目管理工作。另一方面，有些認爲應該啓動項目管理工作的管理者又不知道和明確應該實施哪些工作。例如在筆者參與的核電項目中，有不少項目管理幹部會說：“總包合同還沒有簽署，怎麼啓動管理工作。這個階段應該是你們總包合同管理人員的工作”。而對於總包合同管理人員，也會發現一個問題：由於沒有項目管理人員啓動相關的項目管理工作，總包合同管理人員對項目的工作範圍、成本、進度、質量和風險等衆多因素和情況又無法都做出專業的判斷。在權衡合同條款的利弊，以及進行成本和報價測算時的困難重重。”由於項目管理人員和總包合同管理人員在認識上的這種差異，導致總包合同形成過程缺乏專業的項目管理支持，從而造成合同談判目標不明確，責任劃分不清晰，談判週期長。同時，完成談判的總包合同又可能存在規定不清晰，無法全面指導項目實施。

2.總包合同責任分析不足。

20世紀90年代以前，我國是計劃經濟爲主導的經濟體制。進入90年代，我國逐步從計劃經濟向市場經濟轉型。但對於大型核電項目來說，由於核電行業的封閉性，計劃經濟體制的影子仍尤爲突出。截至目前，我國擁有核電項目投資資格的集團爲中廣核、中核和國家電力集團，三個集團又分別擁有各自的工程公司。於是就出現項目的業主是由這三個集團控股的業主，而作爲總承包商的工程公司又是由這三家集團全資或者控股的企業。因此，相當一部分領導認爲：“既然項目業主是集團的，工程總包方也是集團的，雙方的總承包合同寫那麼清楚有什麼意義？”這樣的一些認識，導致大家往往忽視總包合同的重要性。因此，在總包合同形成過程中，對於總包合同範圍的描述和責任的劃分不清晰。這種情況導致在後續的合同執行中，業主方和承包商對於某些工作由誰負責產生爭議，還有出現一些設備的遺漏採購或者重複採購。此外，由於責任劃分的不清楚，當項目出現延期和/超支的情況時，這個責任是業主承擔還是總包方承，雙方往往又會出現爭議。這些情況的發生都會對項目實施的進度、費用和質量等情況產生影響。

3.總包合同的宣講和商業意識培訓的不足。

在筆者的實踐中，總包合同簽署後，總包合同管理人員要進行總包合同的分發和宣講，以提高項目實施人員對合同和項目的'瞭解。在實際情況中，會出現：分發的合同文本往往停留在領導手中，未做到人人可以閱讀和了解總包合同。同時，由於核電項目實施週期較長（長達5年），以及人員流動的因素。項目執行人員的商業意識逐漸下降，對執行過程出現的變更和索賠事項未能及時的發現。由於分發不到位，宣講培訓的不足，使項目實施人員無法很好的落實總包合同要求，按合同的規定向業主提供最終的項目產品。

二、總包合同形成階段問題改善的對策

1.總包單位提前介入項目和啓動項目管理工作。

總包合同簽約前，總承包商通過提前的介入項目，幫助業主進行規劃項目，能夠更多的瞭解項目信息，發揮項目諮詢的能力，促進項目落地，與業主維持良好的合作關係，爲後續簽署總包合同奠定基礎。其次，總承包商介入項目後，根據對業主初步期望和需求的明確，啓動前期的項目管理工作。這裏所說的前期的項目管理是指對整體項目管理的策劃（例如：制定項目的範圍、進度、預算和項目執行計劃。）這些前期的項目管理工作爲總包合同的準備和談判提供有效的信息和輸入。後續總包合同的準備和談判，又促進了對項目管理的調整。直至業主和總承包商對後續項目如何實施達成一致，也就確定了總包合同的簽署。

2.規範的總包合同責任檢查表。

在近十年的核電建設中，中廣核集團完成10臺核電機組的商運。通過合同的執行，將合同執行過程中的良好實踐和經驗反饋總結並形成規範化的總包合同責任檢查表。這種標準檢查表有助於總包合同管理人員對合同策劃的情況進行梳理。對發現的重大責任，通過進一步的分析和處理，使承擔這樣責任的風險將低，有助於後續合同準備和合同談判時設置談判底線和合同價格。根據筆者的工作實踐，總包合同責任檢查表大致內容應從：業主因素、分包商因素、內部項目執行因素、進度因素、商務因素等方面作爲大的要點，通過進一步分解這些因素來檢查可能涉及的責任和風險。

3.規範的分發和定期的合同宣講。

總包合同簽署後，進入合同的執行階段。在這個交接點上，要做好總包合同的分發，保障每一位項目參與人員可以瞭解到總包合同。通過合同宣講，將合同的規定和項目執行的規定向每一個參與項目的人員進行講解。合同宣講應該由參與合同談判的項目經理、總包合同經理、設計經理、採購經理、施工經理、成本經理、進度經理以及安全質量經理向項目團隊全員進行宣講。對合同的範圍、設計的要求、預算、關鍵路徑、變更管理、質量要求以及合同談判中需要關注的重點等情況進行介紹,使得每個項目的參與者對項目都有全面的瞭解。後續根據具體下達和分解的工作包、預算和進度完成工作。同時，總包合同管理人員應根據項目的人力投入計劃情況，合理的安排週期性合同宣講，使項目參與人員對項目的理解緊緊圍繞總包合同，圍繞業主的需求和公司執行項目的要求。

三、結語

隨着我國社會經濟的進步以及核電項目的穩步發展，我國的核電工程總承包合同的管控制也處於不斷完善的過程當中，爲促進總包合同簽約前有關工作的順利進行和開展，必須要嚴格按照上述幾個方面的工作要求，認真做好相關的工作。只有這樣才能不斷提高核電工程總承包商在管理方面的競爭力，適應市場的規則，規避風險，早日能夠參與國際核電市場競爭。