有關企業財務管理應遠離的八大誤區

由於企業財務管理是直接向管理層提供第一手的信息，所以企業財務管理實際上是一個隱性的管理部，同樣也是評價企業財務活動是否合理的標準，因此企業財務管理一定要避免以下八種誤區。

　　一、把企業財務管理作爲企業管理的中心

許多人認爲,企業管理應以財務管理爲中心,不切實際地拔高企業財務管理的地位,甚至還把財務管理放到了至高無上的位置。他們的理由是,企業是以盈利爲目的的經濟組織,實現企業盈利目標就必須建立在良好的財務狀況基礎上,就必須用財務管理觀念統帥企業的各項專業管理,使企業的各項專業管理都講求經濟效益,注意投入產出比。這種人爲地把企業財務管理拔高的做法,極易陷入到“資金萬能論”的漩渦,誤導企業全面經營管理工作的開展,妨礙企業在不斷變化的形勢下進行管理理論和方法上的創新。實際上,在當前管理目標多元化、管理領域逐步擴大和員工從經濟人變爲社會人的情況下,企業管理者既要維護所有者的利益也要兼顧各方面的利益;企業管理有比財務管理更爲廣泛、更爲深刻的內容,除了對有形和無形的管理,更多地還要對人的管理高度重視員工素質的培養。比如,日本企業就非常重視生產管理和員工管理;德國企業就視質量管理爲神明,但他們都沒有把財務管理放在至高無上的位置,而是強調做好各項企業管理,從而取得了很好的財務收益和投資回報。

　　二、把企業財務管理目標定位爲“企業利潤最大化”

企業財務管理目標是企業理財活動所要達到的目的,是企業系統良性循環的前景條件,也是評價企業財務活動是否合理的標準。但有些企業卻把利潤理解爲企業財富,把企業財務管理目標不是定位爲“企業價值最大化”,而是定位爲“企業利潤最大化”,以爲利潤越多,企業的財富增加就越多。這就會使一些企業管理者爲了利潤而趕潮流、追熱點,爲追求企業長期利潤最大化而作出錯誤決策,從而忽視了企業的社會利益、員工利益、債權人利益、債務人利益、消費者利益和投資者利益,偏離了企業的總目標要求。

　　三、企業財務戰略目標不能緊密配合企業戰略目標

在企業管理中,戰略的選擇和實施是企業的根本利益所在,戰略的需要高於一切。企業財務管理必須要根據企業總目標的要求,配合企業戰略的實施,提出切合實際的企業財務戰略目標,使企業財務管理在外部法律環境、經濟環境變化時,不要作出錯誤的財務決策和財務計劃,使企業步入目標陷阱的誤區。如果企業真的步入目標陷阱,其危害是很大的:其一是會使企業中相關部門無所適從,無法協調好各種財務關係,無法讓人知道是否實現了財務目標,無法對員工產生激勵與約束作用,無法開展有效的業績評價;其二是由於企業財務戰略目標不明確,極易導致企業投資決策失誤,難以防範諸如收支性財務風險、現金流量財務風險、籌資性財務風險,最大限度地提高投資報酬率和資產利用率;其三是不明確的`財務戰略目標,會使企業各部門從各自的單位出發,忽視企業的整體戰略,造成企業力量的分散,降低財務資源的利用效率和抗風險的整體能力。

　　四、不顧條件地實施多元化理財

一般來說,多元化擴張,能夠給企業帶來巨大的收益。因此,不少企業當財務實力和規模擴大之後,財務管理人員就熱衷於多元化理財,忘記了這其中存在的巨大風險。他們往往在不掌握新擴張領域的相關基礎知識、基本經驗和基本技巧,沒有處理好新建立的各種關係,不具有進入新領域的財務管理骨幹不具備足夠的資金、時間和人力資源等等相關條件的情況下,就盲目進行多元化擴張對於這種不根據自己企業的特點,結合社會發展環境和守好根據地的擴大理財行爲,常常會落入多元化擴張陷阱,並由此造成企業擴大規模後,由於組織機構、職能部門增加而患上“大企業病”,造成“扯皮”、“排擠”、“內耗”等因素相應增加,以及出現各部門爭預算指標、爭投資和各自爲政等現象。

　　五、過分依賴負債經營

一些企業在不具有償債能力的前提下,採取了風險較大的負債經營策略,企圖以此來促進企業的發展和規模的擴大,從而使一個好端端的企業陷入了“舉債???再舉債???債上加債”的惡性循環之中。本來,企業利用債務進行負債經營,對於降低企業綜合成本,獲取財務槓桿利益,減少財務風險,是無可厚非的,但如果企業的財務管理者和決策者,在沒有掌握好負債的規模、利益和期限的情況下,就根據個人的偏好來估計投資項目的贏利性。對這種很少考慮投資項目的難度和風險,考慮全部資金的利潤率是否高於借款利率,同時又在進行融資時不善於注意合理的組合,不注意收益與成本的配比,不注意形成合理的資本結構,不注意負債的時間結構的決策,往往會給企業帶來了很大的風險。

　　六、財務管理工作方式與組織機構不能適應形勢的變化而改變

在當前市場競爭日益激烈的情況下,企業財務管理者要想獲得成功,必須要不失時機地改變財務管理工作方式,使財務管理由計劃經濟體制下的手工模式向市場經濟體制的現代化、信息化模式轉變;企業的財務組也要進行適當調整,通過修訂各種財務管理制度,明確權責關係,改變傳統的財務合一的機構設置,適當加強組織的溝通與協作,搭建起財務、管理信息平臺,並使財務管理成爲主動地支配企業再生產過程,貫穿於企業生產經營事前、事中、事後的全過程,纔能有利於企業正確進行各項決策和防範風險控制創造好條件。

　　七、不重視高素質財務管理人才的引進、培養和使用

在我國加入ＷＴＯ後如何留住企業優秀的財務管理人才,甚至吸引國外管理人才流入,將成爲我國企業財務管理和人力資源管理的重要課題。但由於一些企業仍還在搞任人唯親,從而堵塞了高素質人才的成長和現有人員潛能的發揮,更不要說吸引國外優秀企業財務管理人才了。國內外的實踐經驗已經證明,無論企業謀求什麼樣的發展道路,採用什麼樣的理財模式,都必須擁有一批優秀的、適應外界環境變化的具有豐富理財經驗的財務管理人員,無論是引進外部財務管理人才,還是培養內部財務管理人才,都必須把財務管理人才的個人利益與企業利益融爲一體、個人信念與企業財務文化融爲一體,使他們成爲企業的生力軍企業財務管理纔能有所起色。

　　八、不注重財務管理的創新應用

這主要表現在,一是對涉及企業內外各種經濟現象的財務預算管理,在許多企業並沒有得到實際應用,普遍存在着對財務預算管理不甚瞭解,或財務預算管理流於形式,或只注重預算本身的計劃、協調和控制的功能,不注重發揮預算管理在其他方面作用的現象,致使不能通過財務預算管理,正確處理與企業戰略管理、企業績效評價、企業資源分配、企業風險控制和提高企業經濟效益的關係,把握好財務管理的正確目標和方向。二是在財務成本管理方面,不能從“產品”爲重心轉向以作業爲重心,致使財務成本控制的視角還沒有從傳統的降低成本的初級形態轉移到成本計劃、成本預算、優化配置資源、合理的成本、事前預防重於事後調整,以及重組生產流程方面來。三是在企業績效評價方面還仍停留在使用基於利潤的業績評價方法,評價企業業績仍採用那些不能反映成本或資本費用,不能反映企業生產經營的最終盈利或價值的,諸如權益報酬率、總資產報酬率、銷售利潤率、每股收益等指標,在現有財務評價指標體系中缺少對技術創新能力的評估指標,特別是目前已被全球400多家公司用於業績考覈與評價的附加經濟價值(ＥＶＡ),更是很少進行深入的研究,從而制約了企業發展戰略的實施,影響着企業的永續發展。