中信銀行：內部海選培訓師

市場經濟和全球化給國內企業帶來了極大的挑戰，也帶來了難得的機遇。對於快速成長中的中國銀行業來說，單純依靠規模、資本或技術等要素來支持和推動企業發展，已經越來越力不從心;特別是對於信用卡行業來說，它更像一個勞動密集型的“金融加工廠”。企業要走上可持續發展之路，就必須打造屬於自己的“永動機”，即源源不斷的人才及其培養機制。只有比競爭對手更快地培養人才隊伍，並迅速改善業務及管理模式，達成各項業務目標，才能在競爭中先拔頭籌。

《把你的公司建成人才工廠》(參見哈佛《商業評論》2008年11月號)一文指出，“把人才管理的機制和活力緊密結合在一起”就能打造“人才工廠”，“機制指的是人才管理的流程、工具和系統。它是高效執行的關鍵。好的流程、工具和系統，必須能與公司的目標掛起鉤來，特別是要能幫助CEO解決他們最關心的問題推動業績增長並營造積極的文化”。

中信銀行信用卡中心高度重視人才的發展，致力於打造人才發展的“永動機”內部人才培養機制。讓內部講師體系深入業務一線，是將培訓落到實處的關鍵着力點。培訓中心精心策劃，推出了內訓師體系建設項目“T計劃”“培訓培訓師”(Training Trainer)的簡稱，一方面要爲信用卡中心建設完善的內部講師體系，並創新性地爲內訓師提供橫向與縱向雙向結合的職業發展通道，另一方面是要實行雙T 培訓模式，除了內訓師培訓外，第二個“T”指Target(戰略目標)、Task(工作任務及問題)，要將培訓項目與具體業務結合起來。

中信銀行信用卡中心先是通過全國四站的海選，吸引了卡中心和全國各分中心大批人員的踊躍參與。培訓中心還特別邀請了信用卡中心領導和優秀內訓師擔任評審委員，並進行四層逐級深入的審覈。通過科學嚴密的選拔，最終確定了30位內訓師，進一步擴大了內訓師的規模，使人數增至46人。同時，海選活動還幫助全體員工清晰認識到培訓工作的發展現狀、面臨的問題及挑戰。隨後，T計劃項目小組通過BEI訪談法，採集了大量的數據，準確提煉了信用卡中心內訓師能力模型的六要素，分別爲價值分享、感染力、進取心、把握需求、邏輯分析、應變力，並按其表現分爲內驅力、推動力和判斷力。根據內部講師能力模型，結合每一類型內訓師的定位，T計劃給內部講師定製了個性化培養方案，分別從授課技巧、現場感染力和品牌課程開發上予以加強，使內訓師職業素質和能力得到全面提升。

爲了保障T計劃的健康發展，培訓中心還擬定了全面性的制度體系。內訓師制度體系包括內部講師綜合管理辦法，選拔、考覈與晉升管理實施細則，內部講師積分管理實施細則，課程開發管理辦法等一系列制度。其中，積分管理辦法將企業原來以現金方式發給內部講師的津貼，創新地與信用卡的積分管理結合起來，通過採用積分的'方式給予獎勵和表彰。積分來源於授課、課程研發，以及參與內訓師俱樂部等各項活動，分值取決於活動的重要程度，還可以跨年度累計。內訓師可以使用積分兌換貼，參加外部的培訓和考察，或者轉爲個人自學所需要的教材和書本。內訓師有了更多的激勵選擇，大大提升了對培訓工作的興趣和熱情。

中信信用卡中心的T計劃把內訓師這個兼職工作與個人的職業發展掛鉤，從本質上激發了內訓師的工作熱情和活動，明確了內訓師的職業發展通道。T計劃的創新之處，就在於內部講師的能力提高，不僅靠培訓的模式，還依賴於大量的實踐行動，從而使其具有持續改善的能力。例如，中信銀行信用卡中心某分中心的核批率基本保持在50%~60%之間，全國排名居中。該分中心內訓師在接受政策培訓後，針對該分中心具體情況精心制訂了培訓階段計劃。對營銷經理、營銷主任和新員工3類人員分別採取了不同的培訓形式：對營銷經理採取面授加小組討論的形式分批分組培訓;對營銷主任採取座談加考試;對新員工則採取面授的培訓形式。經過分階段進行的一系列培訓，五週後該分中心覈批率就上升到70.96%.T計劃除了在中信信用卡中心內部收穫頗豐外，在業內也引起強烈反響，多家銀行前來取經和交流。

來源：哈佛商業評論