人力資源招聘規劃

招聘，其實是由兩部分組成，一是招聘活動本身，二是面試。

招聘活動包括計劃招聘的流程，招聘渠道選擇，招聘成本覈算，在招聘過程中人力資源部門與直線部門所擔負的角色定位。

而面試則包括通知候選人到公司起到對候選人進行評估後決定是否錄用止。

企業的競爭優勢，我們會說企業給員工股權、高的工資、提供培訓機會、提供發展機會、擁有好的團隊、公司文化氛圍好等等。

但其實在招聘過程中，候選人對企業的第一印象並不在這些方面，招聘活動的本身，將決定候選人是否來公司。

這裏有一個故事，某公司刊登了百萬年薪招總經理的活動，一外地候選人，準備了精美的介紹材料，衣着打扮得體地坐飛機來到招聘活動現場，但現場去只有人力資源部門的一些專員，文祕等在，漫不經心地告訴該候選人說，您留下簡歷，我們將會呈報給招聘辦公室，具體後面的事宜，招聘辦將另行通知您。該候選人沮喪地丟下簡歷，回去了。

又有一個故事，某企業招聘一資深技術員，一候選人去後，四個主審官在場，候選人感覺象在審問犯人似的，一問一答。從開始到最後，候選人沒有任何問問題的機會。候選人出來後，跟朋友說到此次招聘活動的時候，對該公司一臉不信任。

以上兩個故事都說明了什麼呢?那就是招聘活動本身比企業能提供的一些競爭優勢對候選人更有吸引力。

一個成功的招聘活動，將會給企業帶來以下競爭優勢：

1、 低的招聘成本。

2、 吸引合格的候選人

3、 降低員工進入後的流失率

下面，我們詳細來說說招聘的規劃工作。

招聘規劃分成六個步驟：

一、 識別工作空缺

怎麼來識別工作空缺?直線經理一般會說，我這裏剛走了一個人，或我這裏工作太忙了，我要人!我們要讓直線經理來決定是真的要人嗎?

二、 怎樣彌補這個工作空缺

在定下來，部門確實缺人後，我們得判斷這個空缺是應急用呢，還是長期的職位。

三、 對不同的空缺的對策決定

1、如果這只是個臨時的空缺職位，我們應該考慮採用將這工作承包出去、找臨時工、租用別人的資源等辦法來解決。

2、如果是固定職位，當然我們就得開始招聘工作了。一個固定職位的成本是很高的。我們在付出工資的同時，還得付出福利、保險等，事實上，公司爲員工的付出是員工拿到的160%。也就是說，員工拿到3000元的話，公司的付出將是近5000元。

四、 辯認目標候選人的整體在哪裏

在決定進行招聘後， 我們需要來辯認目標候選人的整體在哪裏。

1、 定位目標整體

2、 通過一定的渠道與手段來通知目標羣體

五、 招聘渠道選擇

現在的招聘渠道有許多

1、 獵頭公司：一般的成本爲成功的應聘職位的年薪的1/3。

2、 報紙廣告：對一些重要職位，效果較差

3、 互聯網：對一些技術職位，中級人才效果較好

4、 員工推薦：這是一種值得鼓勵的方式，員工會有自己的同學、朋友、夥伴、客戶關係。我們提倡員工推薦並給推薦成功的行爲進行獎勵。比如說提供健身卡、游泳卡、上網卡等員工喜歡的獎勵。甚至我們可以制定員工推薦成功後的自助福禮計劃，讓員工在幾十種福禮中自己選擇一種。

5、 其他：還有一些非常規招聘手段有的時候也挺管用。比如，某開發區有幾家相似的企業，一企業想招聘，他們就在自己的企業門口打上了顯眼的招聘廣告。

六、 會見候選人(即面試)

會見候選人，也就是進入面試階段了。

作爲直線經理，經常是因爲他們的業務做得好，他們的技術好等因素使得他們得到提撥，他們也許並不善於溝通，也許並不喜歡看長篇大論，他們也許並不是管人的經理，所以，作爲人力資源經理，我們應該爲直線經理們提供經理指南，裏面將招聘、面試、培訓、公司薪酬福禮、員工關係、績效考覈等人力資源相關事宜用流程方式提出，指出他們在裏面扮演的角色。

在招聘面試過程中，人力資源部門的工作是

1、 規劃整個招聘過程

2、 實施整個招聘過程

3、 評估整個招聘過程

而直線經理在招聘面試過程中的任務是

1、 辯認招聘需要

2、 向人力資源部傳達招聘需要

3、 參與招聘活動，向候選人簡要介紹公司信息及職位信息

這裏我們需要提醒直線經理，在向候選人透露公司信息時需要注意的事項

1、 實是求事地介紹公司信息

2、 提供有關事實，數字

3、 準確描述公司歷史

4、 準確描述空缺職位情況

5、 準確描述工作環境(班車、午餐、空調、辦公場地、健身房、娛樂活動等)

6、 不要去透露以後的發展，比如說公司會有海外培訓安排、什麼兩年後能晉升等

7、 鼓勵求職者問問題

一般來說，我們員工會有一個離職的“232”法則。即到公司兩個星期後，員工因爲被面試的時候的一些過份的描述吸引進來，進來後一看，不是那麼回事，兩個星期後就離開了。還有一個是三個月試用期，經過一個試用期下來，員工對公司情況也基本瞭解了。發現當初面試介紹不實，容易離開。還有一個就是二年後，二年後，員工發現沒有什麼晉升，也沒有發現什麼海外培訓，這個時候員工容易被競爭對手挖走。

人力資源規劃操作實務系列之二招聘規劃篇(2)(順予整理)

面試將決定候選人進入公司後的表現及對公司的影響。所以面試規劃過程中，我們一定要注意一些問題。

這裏我們先來看兩個案例：

北美某電訊公司兼併了拉美某電訊公司。他們找了一個MBA、曾任另一北美電訊公司總裁、銷售行家裏手的某人去拉美任兼併後的電訊公司的總裁。一年後，由於文化衝突，拉美這一電訊公司面臨倒閉，此次招人宣告失敗。後來他們找了一個在美國生活了十年，以講原則著稱的一個土生土長的拉美人，七個月後，電訊公司扭轉了倒閉的局面，經營蒸蒸日上。

拉美與美國的文化是存在很大差異性的，美國人去後，還是照搬美國文化，在溝通及對文化的敏感上，美國人不能適應，而拉美公司的員工及客戶也不能適應，導致企業一度進入倒閉邊緣。而拉美本土人上任後，由於熟悉本土文化，在溝通上八面玲瓏，而同時在美生活十年，也熟悉美國文化，所以經過七個月，就扭轉了局面。

這裏面對招聘面試來說，存在着一個招聘面試的門檻的事情。門檻是以候選人的硬件來定還是軟件來定。我們說，MBA、資歷、銷售行家裏手這些都是硬件，而精於溝通、協調、談判、對跨文化有敏感，這是候選人擁有的軟件條件。硬件一般來說是容易培訓出來的，而軟件則是候選人獨有的，不容易經過培訓能擁有。

所以我們在招聘面試過程中把什麼當成門檻，是十分關鍵的'。

美國西南航空公司在九十年代初發展特別迅速，因此招聘人員十分的多。他們在招聘過程中，由於應聘人員太多，就把20人分成一組，每人上臺講3分鐘，介紹自己叫什麼，做什麼的，有什麼長處，然後每個人講完後，他們在每組挑3-4個進入下一輪面試。他們是怎麼在挑選候選人呢?是看上臺講演的能力與水平嗎?自信心嗎?儀容儀表嗎?都不是，他們其實是在看有人上臺講演的時候臺下人的表現，因爲西南航空是一家提供服務的企業，他們在前面的面試過程中，主要是挑選具有強烈服務意識的人進入下一輪面試。也就是說，有人在臺上，你在下面是不是專心聽講，是不是表現出一種強烈的服務意識，一種強烈的尊重人的意識。

下面我們來分析一下面試規劃的技巧，我們分成以下方面來進行分析。

候選人的行爲表現與面試相結合。

所謂候選人的行爲表現就是候選人在過去工作中所幹的事情。

我們爲了讓候選人全面展示他的行爲表現，可使用“STAR”法。

SSITUATION，過去幹某件事的情景

TTARGET，幹某件事的目標

AACTION，幹某件事的行爲

RRESULT，幹某件事最終的結果

通過“STAR”法深挖候選人的行爲表現。

比如某一候選人來應聘銷售職位，他介紹說他是原來公司裏的銷售最好的之一，這種介紹沒有任何實際意義。我們得追問，什麼情景下進行銷售，具體採取了什麼行爲措施，有多少銷售人員，判斷銷售最好之一的標準是什麼?經過這一系列的深挖，你才能真正得出這個人是不是真正的銷售高手。

一般來說，現在的候選人也許在面試前做好了精心準備，所以我們得在面試中判斷候選人說話的真實性。

真實的情況，一般有以下幾種：

(1)、候選人通常說某件事“我怎麼樣怎麼樣”

(2)、候選人信心很足

(3)、候選人說話的時候眼神直視着主考官

(4)、介紹情況與簡歷相符

候選人出現以下情況時，我們可以初步判斷候選人可能在編故事