“後年終獎情緒”引起的思考
“年前發了年終獎,感覺很火大!相對於同時進公司的同事差了一大截,與同學更是沒法比!本來我對10年的工作信心滿滿,想着踏踏實實地幹上一年,可現在,我什麼也不想做了,覺得幹什麼都沒意思,要不是現在工作難找,我乾脆辭職不幹了!”
過年發獎金,本來是一件好事。但一些企業發錢不僅沒有起到激勵作用,反而引發諸多的不滿。“後年終獎情緒”不斷滋擾職場人士。
大家或許認爲受“後年終獎情緒”滋擾的,大概都是年終獎拿得少的緣故,其實不然,拿得多的,也不見得就滿意。我們所服務的一家國有企業,由於屬於壟斷行業效益好,每年的年終獎人均都在一萬多,按說員工應當很滿意了,但由於他們是按職務層級統一比例發放的,沒有與員工一年的實際工作業績與貢獻掛鉤,因此在員工心中,年終獎成了“過節費”,根本不算“獎金”,有位員工一語道破了心語“如果那個拿報紙的收發員也發1萬的年終獎的話,那我至少該發5萬纔對!”
年終獎到底應該發多少?怎麼發?面對紅包,並不僅僅是員工不滿意,老闆也是相當苦惱。一位去年受金融危機衝擊影響嚴重的企業老總,面對幾近虧損的財務報表,幾番考慮後仍然咬着牙給員工發了年終紅包,年後卻一連收到了三位骨幹的“辭職書”,叫他好不心寒。而另一位只密密地給中高層人員發了年終紅包的老闆也大爲光火:本來是一人一個紅包單獨發放的,說好了彼此不許打聽,對員工更要嚴格保密,結果不出兩天全公司上下就傳得沸沸揚揚,員工們說“既然老闆眼中只有當官的,那以後的活就都留着讓他們去幹吧!”
年終獎是一把雙刃劍,既要維護企業自身的利益,也要顧及員工的心理期望值,如何發放確實值得費一番斟酌。
制度設計明確激勵規則。年終獎如何發放才能發揮更好的激勵效果?其實這個問題不應到年底時才考慮,而是在年初時就應明確規則。從薪酬設計的激勵效果來講,激勵的週期始於制定目標、設定規則,終於獎勵的兌現,也就是說,當錢發到員工手中時,激勵性已基本結束。因此最好的方式,是在年初時就明確界定員工年終獎發放的前提條件、發放依據、預計額度等,這種“事先約定”的方式,既爲員工指明瞭努力的方向,也體現了能力與業績導向的分配原則,使員工感到透明、客觀、公正。
比如,爲了引導員工關注企業整體的發展,可以首先確定公司層面的年度經營目標和管理目標,規定當公司完成年度目標的一定比例時,就可以提取年終獎。另外,公司可以與每個部門、甚至每位員工約定年度績效目標,根據員工年度績效達標情況來確定年終獎分配係數,年度目標完成好的可以拿到比標準額度更高的年終獎,而年度業績不佳的員工,其年終獎就只好隨之“縮水”。當然,這種發放方式需要企業具備一定的管理基礎,尤其是業績考覈與能力評估體系需要比較完善。
彈性紅包體現公司認可。因爲一個“年”字的緣故,就使得年終獎畢竟不同於業績提成,也不同於日常的績效工資,在員工眼裏,年終獎好似老闆手中的一把“尺子”,衡量的是自己在老闆心目中的地位和作用。從心理學的角度來講,每個人都希望自己是老闆心目中最重要的`員工,希望得到老闆的認可。爲了滿足員工這種心理需求,年終獎最好分成“一明一暗、一剛一柔”兩部分,即一部分根據如前所述的激勵制度明確規定,量化計算,該多少就多少;一部分由老闆自主掌握,採用 “紅包”的形式單獨給付,如果再輔之以年度面談,老闆當面肯定員工一年的工作業績,感謝員工一年的辛勤付出,提出對新一年度工作的期望,展現出對員工的關愛、期待與栽培,更容易使員工產生“士爲知己者死”的感動。當然,相比於年終獎總額而言,“紅包”佔得比重不宜過大,一般以20%-50%爲宜。
個性激勵體現人文關懷。從心理學角度看,單純的現金激勵重複性強,邊際效果差。爲了更好地體現公司對優秀員工的重視和關懷,也可以輔助以個性化的獎勵形式。有位老闆爲他的業務骨幹發放年終獎的經驗,就很值得借鑑:老闆把這個員工叫到辦公室,先肯定了他一年爲公司所做的貢獻,然後關切地說道“你老家在鄉下,一個人在武漢闖蕩,真不容易呀!咱們公司工作忙,平時也沒有機會回去看看老人,這些補品和兩千元錢,請替我送給老人,表達對他們的感謝和謙意!”然後又問“什麼時間走?火車票買好了嗎?”當聽說員工一直沒買到票,正爲此發愁時,這位老闆大手一揮:“坐飛機!一年了,難得有幾天與家人團聚,你這次就坐飛機回去,機票錢由公司報銷!”這一來,既解決了員工的困難,又給足了員工面子,感動得那位員工眼淚都快掉下來了。除此以外,還有很多其他激勵形式供大家參考,比如由高層請優秀員工去高檔餐廳共同進餐;獎勵優秀員工及其家屬免費旅遊;公司出資專程帶優秀員工去爲父母購置過年禮物等,都體現了公司的人文關懷,滿足了員工被重視的心理需求。
年終獎既有“獎”的特性,也帶有“年”的味道。因此剛性的制度激勵應當與柔性的紅包激勵相結合;對羣體員工“面”的激勵應當與對優秀員工“點”的個性化激勵相結合,這樣的年終獎,發之前或許少了一些期待,發之後也會少很多猜疑和抱怨吧。
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