關於外企培訓的總結

1、一個培訓總監的自白

我其實是一個無名之輩，說出我的名字，大家似乎也不會有太多的印象。所以，大家只要知道我的筆名就可以了：爲伊傾狂。其實，這個名字當時取決於當初我在十多年前大學裏所用的一句話“戀戀塵世中，獨爲伊傾狂”。大學畢業後我非常幸運的進入了一家外企，並作爲這個剛剛進入中國的企業的首批員工，接受了相對更爲原滋原味的系統化培訓。和目前的培訓環境比起來，我那時其實幸運多了。

後來的經歷也非常簡單：年齡越來越大，工作越做越費心，職務和崗位也逐漸在升遷、變動。在工作五年後出了國讀MBA，回國後突然發現，中國的培訓市場一下火爆了起來。

現在想想，自己回國後從事培訓工作至今也有6年時間了，真真切切感受到了國內培訓行業的大發展。雖然到現在，我眼中的培訓行業還是依舊混亂，但是至少，培訓的掃盲期已經過去，中國企業的管理層也隨着MBA和EMBA教育的常規化而逐漸普及，爲培訓行業的縱深發展奠定了基礎。公開課、內訓、網絡教學、衛星教學、MP4、研修班……各類名目繁多宛若繁星的培訓課程和先進的教學形式，都在刺激着這個行業的發展。衆多的專家，我們也不做比喻了，一夜之間突然出現在人們眼前。以培訓的名義賺錢，又快捷又安全，雖然掙不到大錢，但也足以幫助部分專家們脫離貧困線。所以，在這個行業中出現了一些非常有意思的現象：將培訓做爲事業來發展的，公司的規模非常小，但是經營穩健，對培訓一竅不通但是帶着其他行業失敗的經驗來做培訓的，反而成了培訓行業中規模可圈可點的領先者！許多曾經在衆多論壇後面奮筆疾書、埋頭抄襲的人，也在後期搖身一變成了著名的培訓講師。在清華北大門口開個公司就掛着教授名義出去騙人的，在客戶那裏遇到了真正的教授，還能夠面不改色心不跳、坦然應對……這個行業太有意思了！

07年接受一個商學院的邀請，我用了三個小時的時間講了兩張PPT文件：培訓究竟可以做什麼，以及培訓中的課程模塊應該如何劃分更爲科學。在我看來，這些內容是最基本的，作爲培訓經理必然要了解的基礎知識，但是，在從理論到實踐的過程中，很少有人讀的透徹，更別說應用了。當我現場打開某些培訓的專業機構（也就是常常提到的“乙方”），利用我所講述的內容來分析其培訓模塊設計時，沒有一個人不認爲其有問題的。其實，培訓就是一張紙，很多的內容，只要交流對象沒有選錯，就可以得到正確的答案。但是，可悲的事情是，但是我最看不慣的，許多根本就沒有培訓規劃經驗的人，隨便拿着幾張PPT文件就出來騙錢。所以，我纔會在這裏與各位——從事培訓、又非常熱愛這個行業的人——一起來探討培訓體系規劃的內容。

今天是第一次在這裏發帖子，也沒有太多的時間準備，先隨便說說以下幾個觀點，如果各位認爲，我的觀點非常有道理，那麼，我會定期將培訓體系規劃的內容和實踐中誤區，以職能模塊爲單位與各位溝通。如果各位認爲我做的這些並沒有什麼特別的，我就不多在這裏耽誤時間了，還是去忙我的書和項目的事情。

今天與各位分享的、關於培訓體系規劃的錯誤觀點包括：

1、培訓體系就是課程體系

多數人會認爲，培訓體系就是課程體系。有這樣觀點的人認爲，畢竟培訓是講師基於課程對學員開展培訓，而學員也是基於培訓課程進行學習和遷移，所以，課程體系就可以視爲培訓體系。

這個觀點的.錯誤之處在於，培訓體系包括的職能要素中有講師、學員、課程，所以，在這些職能要素的基礎上，可以去建議培訓體系，但是，培訓體系決不僅僅是講師、學員、課程的集合體，也不會向某些人認爲的那樣，這些要素只要差別化了、系統化了，就意味着培訓體系建立了。

例如，面向服務系統的培訓，培訓對象會包括上至總經理、下至普通一線員工這樣若干個標準工作崗位，對他們的培訓，無論是從通用技能還是專業技能去開展，並不意味着只要大部分崗位涵蓋、課程豐富了就可以視爲培訓體系化了，而只能視爲是培訓體系化建設的一個階段而已。

如果再細緻劃分一下，面向某個職位的人員，即便是將他（她）的培訓再細分爲新入職培訓、工作一年對應的培訓項目、工作三年對應的培訓項目，根據在崗時間提出不同的能力要求和能力培養與發展計劃，也不能夠視爲是培訓體系規劃，而只能視爲是培訓體系中學員的能力培養體系而已。

所以，總結一下，講師、學員、課程、培訓傳遞形式（如面授），只能視爲培訓的職能要素，這些職能要素的垂直（差別化、深化）與水平（系統化、全面延展）完善，只能視爲培訓職能要素的完善。

2、一定要基於能力素質模型去建立培訓體系

許多人似乎對能力素質模型着了迷，言必談能力素質模型、勝任能力，在各類關於培訓的出版物中，如果不提能力素質模型，似乎就無法做培訓了。所以，當我在中人網做公開課、提到培訓體系中的課程體系部分不一定必須從能力素質模型入手時，很多人感到不理解。

我們看一下多數中國企業培訓的發展軌跡，就可以得到一個非常明確的結論：真正先建能力素質模型、然後基於能力素質模型設計課程再做培訓的企業鳳毛麟角。當然，先建能力素質模型、參考能力模型實施培訓的不少———其中不少是諮詢公司的噱頭，培訓實施的課程真正密切結合能力模型的有，但不多。

真實的情況是這樣的，即便是在外企中，建立一個完全覆蓋大多數崗位的能力素質模型，也不是一件非常容易的事情。在中國經營的外企，也不是每家企業都是先建立能力素質模型纔去開展培訓的。

爲什麼呢？從兩個方面，我們不難得到結論。

第一，大部分的企業，都是從課程的實施、增加來逐漸完善課程體系的；

第二，目前培訓的主要力量主要來自於外部，越是名氣高的講師，越不願意從事客戶化定製課程（除非企業掏錢），課程與能力模型的匹配性會存在問題；

第三，能力素質模型建立的專業性值得商榷。

多數的中國企業，組織變動、崗位變更、職能變換、流程更迭這樣的情況在發展歷程中經常出現，但是培訓依然在做，課程也是一個課程接着一個課程去上，人員的能力同樣也在增長。甚至於，在某些行業，國內企業的人員創造性解決問題的能力，遠遠超過了外企的同職級人員。爲什麼會出現這樣的情況？所謂的跨國企業，有這麼多年成功的經營管理模式，職員只需要遵從這些固定模式，就可以將工作做好，我們很容易將這些關鍵要素列出一個等式：品牌影響力+固化流程+基於流程的工作標準+技巧=成績，顯然，外企的規範性對這些人員來說非常容易形成固化思維；對於多數在摸着石頭過河的國內企業，尋找生意的時機、創造性解決問題的能力通常會比那些依賴於品牌、流程、標準工作的外企人員更有優勢。

由此可見，即便是同樣的課程，例如，中層經理人的通用管理技能（MTP），對於不同的對象實施，側重點是不同的，但是，從外部聘請的講師，又有多少是願意去爲客戶做個性化設計呢？

所以，基於能力模型去設計培訓課程體系是非常正確的做法，但一定會有一個適用範圍：員工人數少、崗位職責變動頻繁、培訓預算低、個性化需求不顯著的企業顯然不適合採取這種方式來建立課程體系。而從課程入手，反向建立能力模型，也是一種過渡性的做法——雖然基於這樣的方式建立的能力模型不一定嚴謹，但至少，課程中的內容在定例化之後會有一個逐漸完善的過程。

如果延伸開，我們還會發現一個非常有意思的現象：按理說，能力模型屬於奢侈品，理應從中高層管理者開始，這也與許多本土企業中首先從這類人羣開始培訓的現實情況相吻合，那應該是中高級管理。