ipqc年終述職報告

導語：轉眼間，一年的工作時間就這樣過去了，那麼關於ipqc的述職報告怎麼寫呢？小編爲您整理本文章供您參考！

ipqc年終述職報告一

品質是製造出來的,非依檢驗而得成之,但可依靠檢驗而促成之,故製程檢驗爲品質 管制過程中最重要的環節,影響將是全面的,由此特設ipqc檢查,籍以進行製品品質管 控,提升產品品質.

一. 何謂製程檢驗:

製程檢驗就是指依照半成品,成品檢驗標淮進行抽驗,管制品質水平,記錄產品品質狀 況,爲生產提供查覈之依據,會同生產部門將不良品徹底消滅於製程中.

二. ipqc的工作職責及應知應會:

1. ipqc的工作職責

a. 製程穩定及製程能力的偵察.

b. 指導按標淮化作業,(人.機.物.法.環.管理)

c. 掌握不良樣品之標淮.

d. 管理線上不良品(追溯到作業員,各站不良統計)

e. 異常報告追蹤及效果確認.

f. 重工的監督.

g. 報表的及時正確,真實,規範填寫.

2. ipqc的應知應會.

a. 熟悉產品特性.

b. 熟悉產品的製造流程.

c. 熟悉每一產品的每一工序,會做且瞭解注意事項.

d. 熟悉產品的檢驗標淮.

e. 熟悉儀器的使用.

f. 熟悉報表的填寫.

g. 熟悉整個品保的運作流程.

h. 熟悉品管手法.

i. 會看藍圖.

j. 孌壓器,電感基礎知識的瞭解.

k. 電磁學基礎知識的瞭解.

l. 正確的品保理念.

m. 正確的工作方法

n. 正確的人生觀念.

o. 能自我管理.

p. 認識相關英語.

三. ipqc應重視首件,量產.

1. 首件,量產,即爲試做,就是尋找問題,是指將生產要素按一定的條件,重新組合後 進行生產,確認其結果,並做出相應判定處置的過程.

2. 首件,量產的重要性.

a. 通過試做可以找到最佳組合的生產要素.

b. 通過試做可以發現工夾具是否嚴重磨損或安裝定位錯誤.

c. 可以比較測量儀器精度的偏差.

d. 防止看錯圖紙,用錯材料等系統性原因.

e. 儘量發現問題,從而採取糾正或改進措施,以防止批次性不合格品發生.

四. ipqc應怎樣跟蹤量試,首件.

1. 首件,量試時檢查各種原材料是否符合藍圖之要求.

2. 首件,量試時檢查各種儀器,夾具資料的輸入,是否符合藍釁或規定之要求.

3. 檢查各站半成品是否有異常發生.

4. 檢查成品的各項性能,外觀是否符合規定之要求.

5. 開量試會時,研討解決發生不良的方法.

6. 跟蹤改善後的實效性如何.

五. 何種情況下進行首件檢查.

1. 一批產品開始投產時,進行首檢.

2. 設備重新調查或工藝有重大變化時.

3. 輪班或操作工人變化時.

4. 材料發生變化時.

六. ipqc應重視巡視.

1. 巡視不是做樣子,何謂巡迴檢驗.

巡迴檢驗就是指檢查員按一定的時間間隔和路線依次到工作地或生產場所,用抽查的形式,檢查剛加工出來的產品,是否符合圖紙,工藝,或檢查作業指導書中所規定的要求.

七. 巡視的重要性

1. 可以隨時發現某工序的品質發生異常,防止大量不良品產生.

2. 可以監督作業員的作業,使品質處於受控狀態.

3. 可以監督線上的5s情況.

八. ipqc應怎樣進行巡視

1. 定時抽檢容易發生品質變異之工序.

2. 及時檢查各工序變更之原材料是否符合要求.

3. 檢查線上5s是否ok.

4. 檢查每位作業員是否依標淮作業.

5. 當巡視到某工序品質發生異常時,依自已的能力盡量解決,如果不能解決,應及時把真實情況反應給上級.

6. 檢查儀器,治具,資料的輸入是否符合要求.

7. 及時檢查成品的各項電氣特性是否符合要求.

8. 認真真實地填寫好每一份報表.

總結:現場中的一切事物都在不停地變化著,昨天還合理的事物,今 天就不一定了,改善永無止境,沒有最好,只有更好,懷疑越多,對現場了 解就越多.

所以說ipqc必須時刻有問題發生的意識,有敏銳的洞察力,真實的記錄一切.

ipqc年終述職報告二

各位領導：

大家好!

很榮幸能有這個機會寫這份總結報告，時間過得飛快，轉眼我從側三線後測調到五、六線做oqc已經三個月了，在過去的這三個月內我學到了很多東西，同時也看到了一些我個人有些疑惑的問題點，結合我進帝顯公司前在其他公司做品管的經驗，現做總結報告如下，請各位領導審覈及指正：

一、品質標準的

認識

我們做品質工作的經常強調品質保證，無非是做三件事：

1.要知道什麼是好，什麼是不好。

2.要知道爲什麼好，爲什麼不好。

3.要知道怎樣預防不好，怎樣才能做好。

無論是產線的後側(fqc)，還是品管部的oqc，我們只是對已經形成品質的產品進行檢驗驗證，再嚴格的檢驗標準和抽樣標準都不能形成品質。

可是以前品管部在品質標準方面還不齊全，有個別地方根本上是空白、標準空白，那麼要做到什麼樣，依據什麼檢驗都成了主觀臆測，比如前段時間五六線做的sc035所產生的問題與客訴，完全就是我們oqc在檢驗時候毫無依據二造成，當然對於這些不常見產品檢測時我們沒有去主動找老品管員詢問和查閱圖紙，是我們工作本身的一些失誤，但是我感覺關鍵的還是在我們標準系統完善上。

現在我們品管部品管部對一些客訴與經常在檢驗中發生的問題做了彙總的檔案，那麼現在我們檢驗一些產品時就可以直接調出檔案來參考，這樣一來對我們oqc的工作就起了很大的幫助。

二、品質標準的管控

作爲品質oqc感受最深的莫過於與生產部管理人員的品質爭議了，經常標準無法和生產部部標準統一，容易產生衝突。

其實任何品質問題的產生，責任的歸屬與技術、品管、生產三個部門完全脫不了關係的.。

不論是原料、製程、成品、出貨。 只要涉及到產品，關係到品質!而問題的根源在哪裏呢?

我們oqc職務不高，其判定結果容易遭到各個部門的異議，但是換個角度考慮，即便是再厲害的oqc，再嚴格的檢驗標準和接收質量限，其結果只是減少不良品外流，不能形成產品品質，不能降低品質成本，因爲這個時候品質已經形成了，後面的檢驗只是進行品質驗證，公司要承擔不合格品的返工成本。

三、表單的填寫問題

如何正確填寫表單不是一個簡單的問題!不要笑，表單涉及的相關項目是否完全的填寫，並沒有錯誤說來簡單，但在實際的操作中，很多人的填寫都有問題存在。

如：不需要填寫的項目必須有刪除線，要求填寫多個項目/數據的，往往有缺漏;該簽名的地方卻留空等。

特別是我們oqc的出貨檢驗報告，以及生產線的品質異常單，這些表單是否填寫完全並正確也是我們品管部oqc和ipqc的一個工作重點，如何填寫，並完美的結案是關係到很多方面的東西。

在這一點我感覺自己還要多學習，更加小心的在今後的工作中去注意，因爲五、六線生產的都是一些小單、散單，報表也多，如果一不留神寫錯了，出到客戶那裏給公司造成的損失可就太大了。

四、品質與產品交期

我之前公司在別的公司作品管都很強調出貨的問題，現在在工作之餘，談論到品管工作，有的朋友強調做品管工作的，必須將品質、交期分開，只須單單對產品的品質負責，不要考慮其它的因素!

我認爲呢在這裏是重點強調品質的單一特性，是產品的固有特性。那麼脫離交期的產品是否是客戶所滿意的呢?回答是否定的。

如果只是將品質當作是品管部門的事情，將交期當作是pmc、生產部門的事，我想肯定是不全面的，所以我感覺做品管工作的要懂得品質外還要兼顧交期纔是應該有的想法。

由於我在我們公司作oqc時間還不長，也就只能總結出這麼多了，寫的不好，還請領導能夠原諒。

ipqc年終述職報告三

ipqc製程巡檢工作內容介紹

一.產前工作準備

1.根據生產計劃,確定生產機型的bom及ecn及配色方案與在線物料是否一致，確定檢驗規範,若iqc進料有樣品,則將樣品提供ipqc及生產檢驗員，確認進料檢驗是否有上線挑選;若是上線挑選,根據樣品由iqc指導在線操作員挑選的方法.

2.上線物料是否符合產品bom要求，小到螺絲大到紙箱，每換一箱(袋)物料是否及時確認,根據產品bom及ecn覈對上線物料種類是否齊全,型號及規格是否正確.

3.是否懸掛sop/wi，排拉是否按工序流程安排

二.製程控制中工作內容

1.認真按時填寫巡檢報表，檢測、記錄靜電環佩帶，檢測、記錄電批扭力1次/1h

2.測量、記錄烙鐵溫度1次/1h，烙鐵是否有接地防漏電措施

3.確定有合格的首件、樣板

4..用首件、樣板校對儀器、治具是否正常;確定在儀校有效期內;確認設置的參數與產品要求一致

5.員工操作是否與作業指導書一致，下拉前5個產品是否從前跟到後，再次抽檢5個/2h/工位，進行確認

6.新產品、新員工是否重點巡查，特採、代用、試產、讓步放行的必須重點稽覈、記錄情況及結果反饋

7.作業定格定位擺放，無堆積，輕拿輕放，員工是否自檢、互檢合格本站下拉

8.不合格品是否有標識，不合格品是否準時記錄

9.任何來料及作業不良造成物料無法正常使用、影響訂單完成的，要及時發<<異常單>>反饋

10.測試工位(如：半成品測試與功能測試及外觀檢驗工位)不良比例超過品質目標要填寫<<品質異常反饋單>>並要追蹤處理結果

a.正常生產(量產)

每小時出現單項不良率3%--5%需開品質異常處理反饋單----工程分析

每小時出現總不良率5%-10%需開品質異常處理反饋單----工程分析

b.試產

總不良率10%需開品質異常處理反饋單----工程分析

c.停線通知單

每小時單項不良率≥5%

每小時總項不良率≥8%

要求：工程分析1小時內在線提供解決方案，若無回覆，停線

11.物料、半成品、成品擺放是否有落實狀態標識及簽名

12.檢驗報表記錄是否完整,清晰,是否一目瞭然,是否每小時覈算記錄一次“總數”，“不良數”，“不良率”，是否每日產線qc測試報告有“測試總數”“不良總數”“總不良比率”?

13.有客訴及退貨情況是否瞭解及跟進。返工情況必須跟進、統計不良及結果反饋，保留三現“現狀”“現物”“現場”

14.易磨損型測試用插座、電池、觸片等及時更換及記錄(如，充電器充電口易損，導致手機充電器接口壞).

15.任何操作、包裝、儲存不能有潛在影響品質.

16.客戶對產品標準放寬及對某一項功能、外觀全部接受時需要求客戶進行表單簽字確認或籤限度樣.

17.客戶對產品標準變更要求需及時反饋到在線pqc及qa，從而達到標準的統一

18.根據qa抽檢結果，對在線pqc工作進行評定及稽覈，做周度總結.

品管七大手法

七大手法：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散佈圖、直方圖、控制圖

一、檢查表

檢查表就是將需要檢查的內容或項目一一列出，然後定期或不定期的逐項檢查，並將問題點記錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。

例如：點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調查表、考覈表、審覈表、5s活動檢查表、工程異常分析表等。

1、組成要素

①確定檢查的項目;②確定檢查的頻度;③確定檢查的人員。

2、實施步驟

①確定檢查對象;

②制定檢查表;

③依檢查表項目進行檢查並記錄;

④對檢查出的問題要求責任單位及時改善;

⑤檢查人員在規定的時間內對改善效果進行確認;

⑥定期總結，持續改進。

二、層別法

層別法就是將大量有關某一特定主題的觀點、意見或想法按組分類，將收集到的大量的數據或資料按相互關係進行分組，加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結合使用，也可單獨使用。

例如：抽樣統計表、不良類別統計表、排行榜等。

實施步驟：

① 確定研究的主題;

② 製作表格並收集數據;

③ 將收集的數據進行層別;

④ 比較分析，對這些數據進行分析，找出其內在的原因，確定改善項目。

三、柏拉圖

柏拉圖的使用要以層別法爲前提，將層別法已確定的項目從大到小進行排列，再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關鍵的問題，抓住重要的少數及有用的多數，適用於記數值統計，有人稱爲abc圖，又因爲柏拉圖的排序識從大到小，故又稱爲排列圖。

1、分類

1)分析現象用柏拉圖：與不良結果有關，用來發現主要問題。

a品質：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等;

b成本：損失總數、費用等;

c交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等;

d安全：發生事故、出現差錯等。

2)分析原因用柏拉圖：與過程因素有關，用來發現主要問題。

a操作者：班次、組別、年齡、經驗、熟練情況等;

b機器：設備、工具、模具、儀器等;

c原材料：製造商、工廠、批次、種類等;

d作業方法：作業環境、工序先後、作業安排等。

2、柏拉圖的作用

① 降低不良的依據;

② 決定改善目標，找出問題點;

③ 可以確認改善的效果。

3、實施步驟

①收集數據，用層別法分類，計算各層別項目佔整體項目的百分數;

②把分好類的數據進行彙總，由多到少進行排列，並計算累計百分數;③繪製橫軸和縱軸刻度;

④繪製柱狀圖;

⑤繪製累積曲線;

⑥記錄必要事項

⑦分析柏拉圖

要點：a柏拉圖有兩個縱座標，左側縱座標一般表示數量或金額，右側縱座標一般表示數量或金額的累積百分數;b柏拉圖的橫座標一般表示檢查項目，按影響程度大小，從左到右依次排列;c繪製柏拉圖時，按各項目數量或金額出現的頻數，對應左側縱座標畫出直方形，將各項目出現的累計頻率，對應右側縱座標描出點子，並將這些點子按順序連接成線。

4、應用要點及注意事項

①柏拉圖要留存，把改善前與改善後的柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果;②分析柏拉圖只要抓住前面的2~3項九可以了;

③柏拉圖的分類項目不要定得太少，5~9項教合適，如果分類項目太多，超過9項，可劃入其它，如果分類項目太少，少於4項，做柏拉圖無實際意義;

④作成的柏拉圖如果發現各項目分配比例差不多時，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應從其它角度收集數據再作分析;

⑤柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數據項別已經清楚者，則無需浪費時間製作柏拉圖;

⑥其它項目如果大於前面幾項，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因;⑦柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而採取對策，但如果第一位的項目依靠現有條件很難解決時，或者即使解決但花費很大，得不償失，那麼可以避開第一位項目，而從第二位項目着手。

四、因果圖

所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用於分析品質特性與影響品質特性的可能原因之間的因果關係，通過把握現狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決，是一種用於分析品質特性(結果)與可能影響特性的因素(原因)的一種工具。又稱爲魚骨圖。

1、分類

1)追求原因型：在於追求問題的原因，並尋找其影響，以因果圖表示結果(特性)與原因(要因)間的關係;

2)追求對策型：追求問題點如何防止、目標如何達成，並以因果圖表示期望效果與對策的關係。

2、實施步驟

① 成立因果圖分析小組，3~6人爲好，最好是各部門的代表;

② 確定問題點;

③ 畫出幹線主骨、中骨、小骨及確定重大原因(一般從5m1e即人man、機machine、料material、

法method、測measure、環environment六個方面全面找出原因);

④ 與會人員熱烈討論，依據重大原因進行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中;

⑤ 因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標識;⑥ 記入必要事項

3、應用要點及注意事項

①確定原因要集合全員的知識與經驗，集思廣益，以免疏漏;

②原因解析愈細愈好，愈細則更能找出關鍵原因或解決問題的方法;

③有多少品質特性，就要繪製多少張因果圖;

④如果分析出來的原因不能採取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進有效果，原因必須要細分，直到能採取措施爲止;

⑤在數據的基礎上客觀地評價每個因素的主要性;

⑥把重點放在解決問題上，並依5w2h的方法逐項列出，繪製因果圖時，重點先放在“爲什麼會發生這種原因、結果”，分析後要提出對策時則放在“如何才能解決”;

why爲何要做?(對象)

what做什麼?(目的)

where在哪裏做?(場所)

when什麼時候做?(順序)

who誰來做?(人)

how用什麼方法做?(手段)

how much花費多少?(費用)

⑦因果圖應以現場所發生的問題來考慮;

⑧因果圖繪製後，要形成共識再決定要因，並用紅筆或特殊記號標出;⑨因果圖使用時要不斷加以改進。

五、散佈圖

將因果關係所對應變化的數據分別描繪在x-y軸座標系上,以掌握兩個變量之間是否相關及相關的程度如何,這種圖形叫做“散佈圖”，也稱爲“相關圖”。

1、分類

1)正相關：當變量x增大時，另一個變量y也增大;

2)負相關：當變量x增大時，另一個變量y卻減小;

3)不相關：變量x(或y)變化時，另一個變量並不改變;

4)曲線相關：變量x開始增大時，y也隨着增大，但達到某一值後，則當x值增大時，y反而減小。

2、實施步驟

1)確定要調查的兩個變量，收集相關的最新數據，至少30組以上;

2)找出兩個變量的最大值與最小值，將兩個變量描入x軸與y軸;

3)將相應的兩個變量，以點的形式標上座標系;

4)計入圖名、製作者、製作時間等項目;

5)判讀散佈圖的相關性與相關程度。

3、應用要點及注意事項

1)兩組變量的對應數至少在30組以上，最好50組至100組，數據太少時，容易造成誤判;

2)通常橫座標用來表示原因或自變量，縱座標表示效果或因變量;

3)由於數據的獲得常常因爲5m1e的變化，導致數據的相關性受到影響，在這種情況下需要對數據獲得的條件進行層別，否則散佈圖不能真實地反映兩個變量之間的關係;

4)當有異常點出現時，應立即查找原因，而不能把異常點刪除;

5)當散佈圖的相關性與技術經驗不符時，應進一步檢討是否有什麼原因造成假象。

六、直方圖

直方圖是針對某產品或過程的特性值，利用常態分佈(也叫正態分佈)的原理，把50個以上的數據進行分組，並算出每組出現的次數，再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。

1、實施步驟

1)收集同一類型的數據;

2)計算極差(全距)r=xmax-xmin;

3)設定組數k：k=1+3.23logn

數據總數 50~100 100~250 250以上

組數 6~10 7~12 10~20

4)確定測量最小單位，即小數位數爲n時，最小單位爲10-n;

5)計算組距h，組距h=極差r/組數k;

6)求出各組的上、下限值

第一組下限值=x??min-測量最小單位10-n/2

第二組下限值(第一組上限值)=第一組下限值+組距h;

7)計算各組的中心值，組中心值=(組下限值+組上限值)/2;

8)製作頻數表;

9)按頻數表畫出直方圖。

2、直方圖的常見形態與判定

1)正常型：是正態分佈，服從統計規律，過程正常;

2)缺齒型：不是正態分佈，不服從統計規律;

3)偏態型：不是正態分佈，不服從統計規律;

4)離島型：不是正態分佈，不服從統計規律;

5)高原型：不是正態分佈，不服從統計規律;

6)雙峯型：不是正態分佈，不服從統計規律;

7)不規則型：不是正態分佈，不服從統計規律。

七、控制圖

1、控制圖法的涵義

影響產品質量的因素很多，有靜態因素也有動態因素，有沒有一種方法能夠即時監控產品的生產過程、及時發現質量隱患，以便改善生產過程，減少廢品和次品的產出?控制圖法就是這樣一種以預防爲主的質量控制方法，它利用現場收集到的質量特徵值，繪製成控制圖，通過觀察圖形來判斷產品的生產過程的質量狀況。控制圖可以提供很多有用的信息，是質量管理的重要方法之一。

控制圖又叫管理圖，它是一種帶控制界限的質量管理圖表。運用控制圖的目的之一就是，通過觀察控制圖上產品質量特性值的分佈狀況，分析和判斷生產過程是否發生了異常，

一旦發現異常就要及時採取必要的措施加以消除，使生產過程恢復穩定狀態。也可以應用控制圖來使生產過程達到統計控制的狀態。產品質量特性值的分佈是一種統計分佈.因此，繪製控制圖需要應用概率論的相關理論和知識。

控制圖是對生產過程質量的一種記錄圖形，圖上有中心線和上下控制限，並有反映按時間順序抽取的各樣本統計量的數值點。中心線是所控制的統計量的平均值，上下控制界限與中心線相距數倍標準差。多數的製造業應用三倍標準差控制界限，如果有充分的證據也可以使用其它控制界限。

常用的控制圖有計量值和記數值兩大類，它們分別適用於不同的生產過程;每類又可細分爲具體的控制圖，如計量值控制圖可具體分爲均值極差控制圖、單值一移動極差控制圖等。

2、控制圖的繪製

控制圖的基本式樣如圖所示，製作控制圖一般要經過以下幾個步驟：

①按規定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本;

②測量樣本的質量特性值，計算其統計量數值;

③在控制圖上描點;

④判斷生產過程是否有並行。

控制圖爲管理者提供了許多有用的生產過程信息時應注意以下幾個問題：

①根據工序的質量情況，合理地選擇管理點。管理點一般是指關鍵部位、關健尺寸、工藝本身有特殊要求、對下工存有影響的關鍵點，如可以選質量不穩定、出現不良品較多的部位爲管理點;

②根據管理點上的質量問題，合理選擇控制圖的種類：

③使用控制圖做工序管理時，應首先確定合理的控制界限：

④控制圖上的點有異常狀態，應立即找出原因，採取措施後再進行生產，這是控制圖發揮作用的首要前提;

⑤控制線不等於公差線，公差線是用來判斷產品是否合格的，而控制線是用來判斷工序質量是否發生變化的;

⑥控制圖發生異常，要明確責任，及時解決或上報。

製作控制圖時並不是每一次都計算控制界限，那麼最初控制線是怎樣確定的呢?如果現在的生產條件和過去的差不多，可以遵循以往的經驗數據，即延用以往穩定生產的控制界限。下面介紹一種確定控制界限的方法，即現場抽樣法，其步驟如下：

①隨機抽取樣品50件以上，測出樣品的數據，計算控制界限，做控制圖;

②觀察控制圖是否在控制狀態中，即穩定情況，如果點全部在控制界限內.而且點的排列無異常，則可以轉入下一步;

③如果有異常狀態，或雖未超出控制界限，但排列有異常，則需查明導致異常的原因，並採取妥善措施使之處在控制狀態，然後再重新取數據計算控制界限，轉入下一步;

④把上述所取數據作立方圖，將立方圖和標準界限(公差上限和下限)相比較，看是否在理想狀態和較理想狀態，如果達不到要求，就必須採取措施，使平均位移動或標準偏差減少，採取措施以後再重複上述步驟重新取數據，做控制界限，直到滿足標準爲止。

3、怎樣利用控制圖判斷異常現象

用控制圖識別生產過程的狀態，主要是根據樣本數據形成的樣本點位置以及變化趨勢進行分析和判斷.失控狀態主要表現爲以下兩種情況：①樣本點超出控制界限;②樣本點在控制界限內，但排列異常。當數據點超越管理界限時，一般認爲生產過程存在異常現象，此時就應該追究原因，並採取對策。排列異常主要指出現以下幾種情況： ③連續七個以上的點全部偏離中心線上方或下方，這時應查看生產條件是否出現了變化。④連續三個點中的

兩個點進入管理界限的附近區域(指從中心線開始到管理界限的三分之二以上的區域)，這時應注意生產的波動度是否過大。⑤點相繼出現向上或向下的趨勢，表明工序特性在向上或向下發生着變化。 ⑥點的排列狀態呈週期性變化，這時可對作業時間進行層次處理，重新制作控制圖，以便找出問題的原因。 控制圖對異常現象的揭示能力，將根據數據分組時各組數據的多少、樣本的收集方法、層別的劃分不同而不同。不應僅僅滿足於對一份控制圖的使用，而應變換各種各樣的數據收取方法和使用方法，製作出各種類型的圖表，這樣才能收到更好的效果。

值得注意的是，如果發現了超越管理界限的異常現象，卻不去努力追究原因，採取對策，那麼儘管控制圖的效用很好.也只不過是空紙一張。

品管新七大手法

☆ 關聯圖

☆ 系統圖

☆ 親和圖

☆ 矩陣圖

☆ pdpc法(過程決策方法)

☆ 箭條圖

☆ 數據矩陣解析法

質量管理八大原則

1.以顧客爲關注焦點:

組職依存於顧客,因此組織應當理解顧客當前和未來的需求,滿求滿足顧客要求並爭取超越顧客期望.

2.領導作用:

領導者確立組織統一的宗旨和方向,他們應當創造並保持使員工能充分參與實現組織目標的內部環境.

3.全員能與:

各級人員都是組織人,只有他們的充分參與,才能使他們的才幹爲組織帶來收益,

4.過程方法:

將活動和相關的資源作爲過程進行管理,可以更高效地得到期望的結果.

5.管理的系統方法:

將相互關聯的過程作爲系統加以識別,理解和管理有助於組織提高實現目標的有效性的效率.

6.持續改進:

持續改進總體業績應當是組織上的一個永恆目標.

7.基於事實的決策方法:

有效決策是建立在數據和信息分析的基礎上.

8.與供方互利的關係:

組織與供方是相互依存的,互利的關係可增強雙方創造價值的能力.

以上八大質量管理原則形成了質量管理體標準的基礎.