CEO向左，HR向右的解析

HR從九十年代初進入中國，伴隨中國經濟二十年增長演變，其重視化程度越來越高，效應在不斷體現，應用範圍不斷深化，在一些企業已經取得很好效果。

HR不管是由傳統政工事務，行政角色或其它打雜人員轉變而來還是真正現代人力資源管理專業人員，將來在企業裏都將擔當起“員工關係管理者，變革推動者，戰略伙伴”等一系列重要角色，HR因而在企業的戰略執行與運營管理中將佔據核心地位。

然而，這種高度化的轉變過程總是艱鉅而漫長。HR每日面對的仍是大量招聘錄用，薪資覈算，勞動合同，員工糾紛等日常事務處理等。工作瑣碎性則難以體現HR的系統性，也難以體現HR的價值。

HR部門總是對企業自身問題深有感觸，他們深知自身的重要性。在知性和專業方面，他們可以清楚地看到很多困擾企業發展的問題與瓶頸，並且希望獲得直接進行調整改善的權力。但處在發展期的中小企業，特別是民企，大都重業務，重技術和市場，由於對人力資源管理重視程度不夠，所以HR的專業人員會深有感慨：“本想來這裏一展身手，最後發現自己只是個打雜的。或者部門設置形同虛設，束手束腳，無法發揮專業HR的功能”。

另外：中國多數企業在戰略層面是有缺失的，所以在人才戰略這一環節也是同樣，許多老總們自己都沒弄清楚企業發展的輕重緩急，缺失清晰的戰略方向，根本不知道將來的人才戰略該如何統籌，如何科學的選人，用人和留人，當員工流動性大或人才目標不達標時，最後將責任都推到了HR的頭上。

HR是核心部門，不可或缺，但現狀是很多HR被邊緣化，或形同虛設，這個時候：CEO與HR之間分歧與不搭調便顯露無疑。

1：CEO不重視HR

很少有企業家是HR出身或精於HR，而且很多企業家不是靠管理，而是靠經驗和技術，靠打拼和市場機會來起家的。以往成功的經驗使高管們很少意識到人力資源所發揮的絕對重要性，所以也不認可企業的人力資源可能通過管理而爲公司增添價值。

同理，有些企業雖然有人力資源部門，但是部門裏面沒有安插專業人才，無精兵強將，很多是從事行政或其它角色轉變而來，所以專業性不強，其功能也就無從發揮。這樣的情形在中小型民營企尤爲普遍。

2：CEO不理解HR

有些CEO會錯誤的認爲HR是關係企業文化建設的，更有些CEO認爲HR是應付法律與行政雜務的，還有些CEO則認爲HR“只是負責招聘而已”或是“只抓好績效薪酬就好了”。這種觀念致使企業的管理喪失系統性：招聘，培訓，績效，薪酬福利，員工關係和職業發展規劃等六大運營模塊，在籌劃階段就支離零散，實施的時候更是像斷線的珠子，撿起這個，丟了那個。

3：CEO不認可HR效益價值

HR非直接盈利部門，其效應不是銷售或生產部門的成果那樣能立竿見影，而是間接性促進組織管理，改善員工態度和行爲，提高全面績效，或控制人力資本來爲企業做出貢獻。

但由於這些成果的體現是一個持續改善的過程，所以CEO對HR的建設與投入積極性不高。導致HR部門價值無從發揮。

細解其中原由，HR目前現狀問題：

1：HR的非系統運作

六大模塊需要各自分工協作，才能發揮效力，如果在企業內部，HR人員結構不完善，結構不合理，那HR運作系統自然就會紊亂，招聘錄用，薪資覈算，勞動合同，員工糾紛等問題就會疲於應付，而不能真正發揮HR的系統作用。

2：HR在戰略高度上缺陷

HR在實踐中必須對公司的戰略，財務，營銷和研發等各個環節都要有一定的瞭解認識，才能發揮作用。目前大多數從事HR的人，哪怕是科班出身的，不論從背景還是資歷都達不到這樣的高度。

後果就是HR工作往往徘徊在其他業務部門之外，甚至出現個別HR爲了凸現本部門的重要性，利用手中的“權力”拖後腿。隨之而來的後果可想而知。

3：HR在理念，模式和工具上生搬硬套

HR的很多理念和工具源於西方國家，在實際運用的過程中難免會出現生搬硬套的現象，不顧及企業發展現狀，文化差異，員工素質等實際情況，不但在實施過程中耗費人，財，物力，而且有可能令企業做出錯誤的決策，最終令衆人更加排斥HR。

4：HR的天花板

放眼望去，CEO基本都是營銷，財務，或技術背景的人來掌印，能夠從CHO這一職位走上CEO寶座的很少。因而，到了CHO就似乎遇到天花板，有地方去就跳，沒有地方可去就緊緊抓住現有的，不求有功，但求無過。

如果CEO希望HR能夠從自己的角度和高度來思考企業的人力資源管理，主動出擊解決問題，則需要首先幫助HR打破天花板意識。

現代型企業，人才是資源，更是資本，但“以人爲本”在企業內不能只是一句口號，尤其是助力人才戰略達成，企業內部組織體系管理，管理的實效化，要必須拿出具體措施和方案，方顯HR運營的高價值。

所以：以HR爲核心，建立企業經營管理一體化，讓HR更好的在企業經營管理循環中體現經營價值，發揮人才優勢，這纔是重要舉措。