衡量企業人力資源水平的標杆
如何衡量一個企業的人力資源管理水平一直是業界爭論的話題。在以往的觀點中,許多人都認爲一個企業的人力資源管理水平與HR本身的水平和能力直接相關,因此也就派生出許多關於HR定位的標準,較爲典型的如HR要成爲行政專家、業務推動者和戰略伙伴等。但在實際工作中,一個企業的人力資源管理水平並不完全取決於HR水平和能力,它更多地和企業的經營理念、管理文化、領導者(尤其是總經理、CEO)和直線經理們的人力資源意識和水平直接相關。
那麼,如何來描述和衡量一個企業的人力資源管理水平呢?
方法/步驟
1
人力資源管理指數的三個維度
如前所述,一個企業人力資源管理水平不僅與HR的水平相關,也與企業的經營理念、管理文化、領導者和直線經理的人力資源意識和水平直接相關,這是因爲人力資源管理是關注於人的管理,而企業對人的管理則是通過各級管理者和HR來共同實現的`。另外,人力資源管理與傳統人事管理的區別在於,人力資源管理具有策略性、系統性和主動開發性,要充分發揮人力資源管理的作用,就必須根據人力資源管理特點來開展工作。
人力資源管理指數由三個主要的維度構成:
其中,維度I是最爲關鍵和核心的,它決定了企業整體的人力資源認知和管理高度;維度II和III是人力資源管理的基礎,任何好的文化、思路和理念脫離了這兩個維度,就會成爲無源之水、無根之木。
2
人力資源管理指數衡量量表
根據人力資源管理指數的三個緯度,我們可以明確列出衡量企業人力資源管理水平的量表,由此判斷和改進企業的人力資源管理工作。
在採取量表調查方式的同時,也可以採取關鍵人員訪談的方式,收集信息並作爲衡量相關情況的依據。
3
人力資源管理指數的應用
1. HR的新定位
作爲以往的定位,HR似乎既要有戰略性的眼光和思路,又要有專業化的人力資源知識和完備的操作能力。但在實際工作中,HR往往受制於各種客觀條件,HR經常遇到的突出問題就是:你有好的理念和想法,但它不是總經理的理念和想法;你有好的辦法和工具,但它不是直線經理們的辦法和工具。在這樣的情況下,HR如何做好工作呢?
根據人力資源管理指數的概念,HR首先要十分明確自己的定位,HR既不是戰略伙伴,也不是一頭扎進具體業務的“萬金油”,HR是企業人力資源系統的承上啓下者,他要充分了解公司的理念、文化和戰略,然後通過專業化的人力資源體系和服務將這些理念、文化和戰略傳遞到直線經理和一線員工中去。因此,HR應該圍繞自己的角色定位打造核心競爭力,而不要成天想着去做“老闆”和直線經理們該做的事情。對於HR,人力資源管理首先是對自己、總經理和直線經理的管理。
HR在按照企業的理念、文化和戰略建好人力資源體系後,重點的工作就是培訓好直線經理,讓他們都能清晰瞭解體系的規則,並在本部門切實地貫徹執行。此時HR更多的是一個教練和溝通者,而不是操作者。
2. 如何發現和修正企業的人力資源管理問題
通過人力資源管理指數的三個緯度,我們可以較爲清晰地判斷企業的人力資源管理狀況和問題。如果是公司戰略和理念不清晰,策略不清晰,那麼“老闆”應該坐下來,認真考慮理念、戰略和策略的問題;如果是人力資源體系不清晰,那麼HR應該肩負起建設體系的重任;如果好的理念,好的體系一直起不到好的效果,那麼就需要重點檢查直線經理如何認識人力資源問題,如何在管理本部門的員工。
3. 人力資源管理指數與員工的關係
在上述過程中,我們可能注意到,人力資源管理指數的衡量好像和員工沒有直接關係,這和以往強調通過員工滿意度調查等方式瞭解員工需求,來修正人力資源管理措施的做法似乎有所矛盾。
在前面已經提到,人力資源管理具有策略性、系統性和主動開發性,制定好“遊戲規則”並不斷完善是戰略性人力資源管理的核心。因此,在企業具有較爲明確“遊戲規則”的情況下,人力資源管理更多側重的是篩選到符合“規則”的人員,通過系統和機制的牽引作用,讓員工主動向企業所希望的目標和行爲靠攏。員工在人力資源體系中必須按照“規則”要求進行自我開發,否則就會面臨淘汰的命運。
注意事項
通過對人力資源管理指數的衡量,可以對一個企業人力資源管理水平做出較爲清楚的判斷,在此基礎上不斷修正企業存在的人力資源問題並持續改進,必將取得好的效果和成績。
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