企業管理中的獎和罰
讀EMBA時,西方經典管理教育會教給學生管理學的精髓之一,即引導和鼓勵員工做正確的事、正確地做事。
凡事都不是絕對的,實踐纔是檢驗真理的唯一標準。一味照搬西方的管理思想和操作方法,往往不適合東方的創業型公司。
怎麼引導和鼓勵員工做正確的事情、正確地做事,就是個很實際的問題。
用做“加法”的方式(獎勵)還是用做“減法”的方式(懲罰)?
其一,管理“遲到”
公司剛成立的時候,人員招聘難度大(後來發現大公司人員也未必好招),團隊總計30人,主要以年輕的“80後”業務人員爲主。
管理團隊決定公司每天早晨上班後就開晨會。結果發現每天都有人遲到,真正要到正式開會,大多時候要等上半個小時。
因爲這樣的“小事”,炒人似乎有點小題大做,同時新人又不容易補充。這事很讓人撓頭。忽然想到EMBA教育說要鼓勵正確的,於是不遺餘力地表揚那些從不遲到的員工,並且對當月不遲到、早退的員工加發獎金(這就是我說的加法,當然獎金額不是很高)。
效果呢?兩個月後統計發現,遲到不僅沒減少,反而略有增加。這讓我備感迷惑,不得不四處請教:怎麼能減少遲到?幾乎所有人的回答都是:遲到的,按行政制度扣錢就是(做減法)。
於是重新審視一番,把制度做成逐級加倍扣款模式:每月第一次遲到不扣錢(人性化管理),第二次每人扣5元(象徵性懲罰),第三次10元,第四次20元,第五次50元……試行2個月內,有兩三個人被扣到過50元。兩個月後,遲到現象下降大半。
其二,管理“薪資”
對業務人員的招聘,最終能不能成功,主要問題都是集中在待遇和考覈上。給業務人員定合適的基本工資,是管理者的基本功。
我們最開始招聘人員的時候,定的工資比較低:底薪600元,完成基本工作、每天走訪6家客戶再發600元。這個做法,一是保證在最低工資保障線上,二是以做加法的思路,鼓勵員工完成基本工作。結果根本沒人應聘,應聘者認爲底薪只有600元太低。
於是重新定工資標準:底薪1200元,每天必須完成走訪6家客戶的要求,少幾家就扣相應的錢數,這個方法又讓人回到減法的管理方式。結果應聘人數大增,招聘難問題初步解決了。
其實明眼人一看就知道,這兩種底薪都是1200元/月,差異是在背後的管理邏輯:對做得好的人加以獎勵,還是對做得不好的人予以懲罰?
總結下來,西方文化裏,對做對事情的孩子表揚,鼓勵孩子自主嘗試新事物,都指向“用獎勵引導成長”這條路。不難看出,西方經典管理的.重要思路之一,也是做加法,即讓做得優秀的人有更多機會,讓其優秀的才能得到更好的發展,因此更擅長髮揮人性的優點和優勢。
反觀我們的東方文化,從小強調“子不教,父之過;教不嚴,師之惰”——老師要嚴格教育學生,教而不嚴就是老師不負責任;“三天不打,上房揭瓦”——要對犯錯誤的孩子予以體罰。我們從小被老師點名批評、罰站、請家長、寫檢查,成長中到處是心靈創傷。教育的結果就是,孩子們長大後,對所謂的“對”的獎勵的接受程度,不如對“錯的懲罰”那麼深。
同時,由於創業期企業沒有足夠的預算支持正規的入職培訓和導師制度,反映在管理上就必須有變化——處罰在現實中可能更立竿見影一些。
不過,千萬不能迷信“減法”的效果。實際上,隨着企業的發展,減法的效果會越來越差,“加法”的長期效果則會逐步顯現。
有長期生命力的公司,一定是“加法”做得更好。
管理者在實踐中,要注意平衡這兩種方法,尤其在培養團隊、成就員工、不斷創新等方面,加法更能取得明顯成效。
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