員工離職的調查報告

隨着社會一步步向前發展，報告的使用頻率呈上升趨勢，我們在寫報告的時候要注意語言要準確、簡潔。那麼，報告到底怎麼寫才合適呢？下面是小編收集整理的員工離職的調查報告，希望能夠幫助到大家。

員工離職的調查報告1

（一）主要離職原因調查說明

1、不適應倒班工作：主要集中在應屆學生和無工作經驗者；因之前無倒班工作經驗和夜班工作經驗，對於三班兩倒上12小時休24小時工作制表現出不適應，尤其對夜班工作反應強烈，試用期是離職較多的不穩定期，倒班工作尤其是夜班工作是員工離職的主要因素； 2、身體原因：多集中在已從事倒班工作3-6年，年齡在28-32之間的老員工身上，由於常年倒班工作，身體超負荷，生物鐘紊亂，婚後投入家庭、孩子方面的精力較多，需要正常的作息時間以滿足各方面的需要，導致離職；

3、失地動遷：自20xx年起，新區投入大規模建設，周邊農戶陸續被政府徵地動遷，失地農民除獲得大額補償款外，動遷後的住址也遠離公司，公司內涉及動遷的員工或因得到大額補償款心態發生較大變化選擇自營後申請離職，或因搬遷後上下班距離較遠申請離職。因動遷引發的離職陸續還會增加；

4、停產待工：20xx年2-6月公司一度因無訂單導致開工不足，此期間一線員工平均工作天數不足往常的一半，工資收入明顯降低，在連續兩個月出現此類狀況的情況下，導致部分員工的離職；

5、個人原因：本地員工主要是因爲在照顧配偶、子女、父母的同時，影響其正常工作；外地員工因常年在外地打工，與家人相處時間較少，從而導致員工離職；

6、基層管理問題：基層管理不當主要有下幾方面原因，第一、基層管理者本身的素養及知識結構；由於我們招工的條件的限制，車間多數員工都是高中同等學歷，加上之前沒有過管理方面的工作經驗，在通過競聘走上基層管理崗位的時候除了在技術方面可以指導員工外，管理方面更多的是在按照上級指示工作，在需要發揮管理能力與員工進行溝通或解決一些突發問題的時候顯現出缺乏應對措施，導致了一些本來可以在萌芽狀態解決的事情不斷昇華；第二，自身定位及管理方法和技巧，一些組長和工段長拿捏不準自身崗位定位，對日常學習的知識缺乏靈活轉變不能活學活用，導致一些員工對他們失去信心，促使離職； 7、其它原因：無固定休息、周邊就業機會增加等因素也會導致員工產生離職想法；

（二）應對措施：

1、對無工作經驗的新工和校內招收的學生進行“職業化訓練”培訓，在上崗之前進行軍訓，並在試用期內安排一對一的師傅進行傳幫帶，幫助他們逐步進入工作角色；

2、針對基層管理問題，一方面明確班組長的角色定位，定期進行班組長職業化訓練，組織班組長間的交流討論，針對問題開展提升管理技巧的培訓；另一方面，鼓勵基層管理者在職學習，出臺“員工在職進修管理辦法”針對在職期間取得國家認可學歷的本科以上員工公司給予一定的獎勵；第三方面，引進管理專業應屆畢業生，從車間主任助理崗位起步，定向培養，逐漸打造一支專業知識與技術經驗相融會的基層管理團隊；

3、針對失地農民工離職，公司與新區勞動就業中心合作，針對在職失地農民及再就業失地農民進行思想引導及就業培訓，使其充分認識到只有擁有一份穩定的工作才能支撐一份美好的生活，合理支配失地補償金，糾正職業心態，減少離職；

4、實行“員工出勤補償計劃”，針對因公司原因導致的員工開工不足，出勤率低，給予相應比例的補貼，確保員工日常收入的相對穩定，保證員工生活的正常開支，減少因開工不足導致的員工離職；

5、加強員工離職管理。定期進行離職數據的統計。監控公司人員流失情況。規範離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力資源工作人員與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。

員工離職除上述分析說明中已知的顯性問題外，還有諸如人際溝通，環境因素及員工心態、家庭影響等隱性因素，控制企業員工的合理流動還需要結合公司文化、員工結構、年齡層次等方面採取具有針對性的措施，全員參與，共同爲企業員工離職控制在合理範圍內而努力。

員工離職的調查報告2

一、製造型企業一線員工離職現狀和特點

據相關報道，自xx年第一次出現“勞工荒”到xx年的農民工“返鄉潮”，從沿海到內地多個城鎮的製造型企業出現“招工難”現象，尤其是生產一線操作員工。生產一線操作工人主要選擇每年的年底和次年的年初階段離職，已經積累一定工作經驗的熟練工人希望在新年找到一份綜合條件更高的工作，也有部分工人選擇本地就業，源於本地就業的低流動成本。

以九陽有限公司爲例，現在製造型企業一線員工年齡組成以“90後”爲主，人們冠之以新生代農民工，在文化認同、個性特徵等方面具有自身的特點。“90後”羣體的受教育程度比以往的一線操作工人高，多數爲中專和高中水平。因爲是單身狀態，當“90後”一線員工對目前的工作感到厭倦並認爲沒有發展前途的時候，和女性員工不同，他們較少考慮工作的穩定性而果斷的選擇離職。而很多的“80後”一線員工多處於已婚狀態，考慮到家庭等因素，不會輕易做出離職的選擇。

在文化認同方面，很多“90後”雖然來自農村，但受到傳媒等影響，對家鄉認同感隨着在外時間的增長而逐漸淡薄，而對外部生活特別是對城市文化和城市充滿嚮往。很多的“90後”一線員工已經具備了一定的城市性，他們通過不斷調整自己的價值觀、行爲方式和社會關係等以更好地適應城市生活。在生活方式上，他們對生活的期望較高，對生活的滿意度較低，個人意識和獨立意識較強，接受和學習能力較強，主要表現在空閒時間的安排、消費方式和消費心理等方面。“90後”消費以休閒和享受爲主，存在攀比心理。他們熱衷休閒生活，如旅遊、購物，在調查中發現，很多有離職經歷的員工坦言原企業的工作強度較大、工時過長是他們離職的主要原因。

在個性特徵方面，“90後”表現出很大的自我和隨性，選擇工作的初衷不僅僅滿足於存在的需要，更重要的是自我價值的實現和更高的生活品質。在調查中發現，“90後”都有強烈的創業意願，選擇企業的前提是員工能夠感知到企業提供的各方面條件是有助於創業規劃的。很多員工離職是因爲他們覺得企業不能更好的提供創業資源，或者是員工感覺到企業提供的發展空間小。其中因爲這個原因離職的佔32.3%。

二、製造型企業一線員工離職原因分析

1、企業管理及組織約束過強

像九陽這樣的製造型企業，一般採用兩班倒的時間安排，通常每天工作12到14小時，其中4到6小時屬強制性加班。長時間的單調操作消耗了一線員工大量的體力，員工感到壓力很大，怠工、離職等現象時常發生。製造型企業對一線的規章制度和獎懲體系十分嚴格，每月按時上下班和加班才能獲得全勤獎100元，期間有一次就要扣除全勤獎，很大企業規定員工請事假將被扣除當月工資的10%，很多員工對此項制度很反感。

區別於其他層次的員工，一線員工績效評估貫穿於產品生產、出廠到售出的整個過程。一旦出廠前的質檢或者經銷商將消費者在產品使用過程中發現的產品質量問題反饋給企業，企業會對生產該產品部件的員工進行嚴厲的懲罰措施，如扣除月薪的1/3等。嚴格的規章制度和不合理的獎懲體系使員工感受到企業缺乏人性化的管理，進而選擇離職。大約有44%的離職員工是受此因素影響的而產生離職的念頭。

2、角色模糊和工作意義不明

企業往往爲了填補因離職產生的職位空缺，要求一線員工從事某一條生產線或兩條不同的生產線上的兩份工作。在調查中發現，38%的員工曾遇到過此工作安排。對企業而言，可以節省人員招聘成本，但對員工而言，這樣單調乏味、技能單一、缺乏挑戰性的工作安排，不僅消耗了大量的精力，也沒有機會提升自己的專業技能水平，不利於個人的求職發展。

3、管理層缺乏對一線員工的情感和工作支持

情感支持表現爲企業的領導、同事對員工的關心和幫助，工作支持表現爲企業願意爲員工提供技能學習和培訓的機會，支持員工對工作流程的建議等。在調查中發現，大部分一線員工屬於異地就業，在工作和生活中迫切需要領導、同事的關心和支持。在對同一條生產線或者一個車間員工的員工，情感支持表現爲團結互助的工作夥伴關係，可以緩解一個的工作壓力，使員工產生一種對集體的歸屬感。員工對企業的忠誠度也隨着企業採納工作建議和意見、爲員工提供工作技能培訓而不斷提高。此部分數據佔據45%。

4、工作和生活環境的滿意度

工作環境中最重要的因素是安全因素，體現在生產車間的噪音、輻射、氣味、消防措施等，生活環境指的是企業爲員工提供的食宿環境。在調查中發現，該類型員工普遍反映原來所在的車間噪音大，刺激性氣味嚴重，輻射強，長期工作對身體傷害大。60%被調查的員工反應他們的工作環境或多或少的存在着環境對身體的安全隱患。還有部分員工（41.5%）反映原來離職的企業提供的住宿條件不理想，伙食差，在當今大家生活質量普遍提高的情況下，更多的求職者選擇能提供更好的環境的企業而選擇離開原來企業。

三、建議與對策

1、根據員工具體的工作經歷調整薪酬和福利待遇，建立完善的獎勵制度。如果員工具有同行業的工作經歷，管理者可以根據員工以往的薪酬待遇和工作成果以及現在工作的短期效果提升薪酬和福利待遇，根據員工的年齡和以往工齡，如針對24歲左右、工齡爲2到3年的員工，企業可以提供條件較高的員工宿舍和增加餐費補助等，提高其組織承諾水平。

企業需要建立完善的獎勵制度。管理者通過建立學習工作小組，安排具有工作經歷的一線員工帶動初次工作的員工，實現學習互助，提升工作業績。具有工作經歷的一線員工，其薪酬和績效與小組工作成果掛鉤，採取適當的獎勵措施，如物質獎勵和員工大會表彰優秀員工和小組等，激發員工的工作熱情並增強員工的工作競爭意識，提升員工的團隊凝聚力和責任感，促進團隊合作。

2、制定清晰的崗位說明，提升晉升制度根據員工的工作技能和工作成果，企業需要對其工作的職責、任務和目標等做出清晰的解釋。對員工的工作成果進行階段性考覈，根據績效和自身發展需求調整工作崗位，如晉升，藉此激勵員工。

3、增加工作內容的挑戰性和複雜性，豐富工作的內容具有同行業工作經歷的員工相關知識和操作技能較爲熟悉，能夠很快熟悉現在企業的工作流程和程序，若長期從事某一項和多項無關的工作任務，員工的工作積極性會受到顯著影響，對企業的承諾水平也會產生不利影響。

企業管理者需要在特定工作階段根據員工的工作技術改進計劃安排工作任務，安排員工更爲重要和更具挑戰性的工作等，提升員工的工作熱情，也體現出企業對員工的信任。

4、重視員工的工作成果，積極聽取員工的工作改進建議並給予相應的支持，在企業內部進行分享交流具有工作經歷的員工可以介紹原先企業中值得學習的內容，包括人性化管理制度、員工工作安排和工作內容等，管理者根據本企業發展需要吸取改進。

工作中，員工發現可能會降低生產效率、增加生產成本的工作環節，並提出改進建議。管理者需要及時對改進建議做出評價，試運用成果較好的建議將被推廣到整個生產過程中。管理者需要重視每一位員工提出的改進建議，根據改進的可操作性和試運行成果對相關員工進行表彰，並在企業內部開展相對應的分享學習活動，建立良好的學習氛圍，也可以反映出企業對員工的重視和支持。

四、結語

製造型企業的一線員工有其自身的特點和羣體特徵，我們通過調查他們離職的原因來爲企業提供更好的解決問題的對策，爲企業能穩定生產秩序、提高生產效率提供建議和意見，同時也是爲了保障製造型一線員工的權益，提高他們就業生活的質量。希望此調查能對雙方都有些許幫助，讓我們一起爲創造和諧的就業創業環境而共同努力。

員工離職的調查報告3

（一）主要離職原因調查說明

1、不適應倒班工作：主要集中在應屆學生和無工作經驗者；因之前無倒班工作經驗和夜班工作經驗，對於三班兩倒上12小時休24小時工作制表現出不適應，尤其對夜班工作反應強烈，試用期是離職較多的不穩定期，倒班工作尤其是夜班工作是員工離職的主要因素；2、身體原因：多集中在已從事倒班工作3-6年，年齡在28-32之間的老員工身上，由於常年倒班工作，身體超負荷，生物鐘紊亂，婚後投入家庭、孩子方面的精力較多，需要正常的作息時間以滿足各方面的需要，導致離職；

3、失地動遷：自20××年起，新區投入大規模建設，周邊農戶陸續被徵地動遷，失地農民除獲得大額補償款外，動遷後的住址也遠離公司，公司內涉及動遷的員工或因得到大額補償款心態發生較大變化選擇自營後申請離職，或因搬遷後上下班距離較遠申請離職。因動遷引發的離職陸續還會增加；

4、停產待工：20××年2-6月公司一度因無訂單導致開工不足，此期間一線員工平均工作天數不足往常的一半，工資收入明顯降低，在連續兩個月出現此類狀況的情況下，導致部分員工的離職；

5、個人原因：本地員工主要是因爲在照顧配偶、子女、父母的同時，影響其正常工作；外地員工因常年在外地打工，與家人相處時間較少，從而導致員工離職；

6、基層管理問題：基層管理不當主要有下幾方面原因，第一、基層管理者本身的素養及知識結構；由於我們招工的條件的限制，車間多數員工都是高中同等學歷，加上之前沒有過管理方面的工作經驗，在通過競聘走上基層管理崗位的時候除了在技術方面可以指導員工外，管理方面更多的是在按照上級指示工作，在需要發揮管理能力與員工進行溝通或解決一些突發問題的時候顯現出缺乏應對措施，導致了一些本來可以在萌芽狀態解決的事情不斷昇華；第二，自身定位及管理方法和技巧，一些組長和工段長拿捏不準自身崗位定位，對日常學習的知識缺乏靈活轉變不能活學活用，導致一些員工對他們失去信心，促使離職；7、其它原因：無固定休息、周邊就業機會增加等因素也會導致員工產生離職想法；

（二）應對措施：

1、對無工作經驗的新工和校內招收的學生進行“職業化訓練”培訓，在上崗之前進行軍訓，並在試用期內安排一對一的師傅進行傳幫帶，幫助他們逐步進入工作角色；

2、針對基層管理問題，一方面明確班組長的角色定位，定期進行班組長職業化訓練，組織班組長間的交流討論，針對問題開展提升管理技巧的培訓；另一方面，鼓勵基層管理者在職學習，出臺“員工在職進修管理辦法”針對在職期間取得國家認可學歷的本科以上員工公司給予一定的獎勵；第三方面，引進管理專業美文閱讀網，從車間主任助理崗位起步，定向培養，逐漸打造一支專業知識與技術經驗相融會的基層管理團隊；

3、針對失地農民工離職，公司與新區勞動就業中心合作，針對在職失地農民及再就業失地農民進行思想引導及就業培訓，使其充分認識到只有擁有一份穩定的工作才能支撐一份美好的生活，合理支配失地補償金，糾正職業心態，減少離職；

4、實行“員工出勤補償計劃”，針對因公司原因導致的員工開工不足，出勤率低，給予相應比例的補貼，確保員工日常收入的相對穩定，保證員工生活的正常開支，減少因開工不足導致的員工離職；

5、加強員工離職管理。定期進行離職數據的統計。監控公司人員流失情況。規範離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力資源工作人員與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。

員工離職除上述分析說明中已知的顯性問題外，還有諸如人際溝通，環境因素及員工心態、家庭影響等隱性因素，控制企業員工的合理流動還需要結合公司文化、員工結構、年齡層次等方面採取具有針對性的措施，全員參與，共同爲企業員工離職控制在合理範圍內而努力。

　　人力資源部20××年6月11日

員工離職的'調查報告4

一、調查過程

（一）調查目的與意義

1、調查目的

本次報告旨在通過對xx汽車科技（上海）有限公司員工流失狀況的全面調查，診斷公司潛在的問題，找出員工流失的主要原因，評價公司現有政策對員工的影響，促進公司與員工之間的溝通和交流，做到人盡其才，才盡其用，達到公司與員工雙贏。

2、調查意義

員工流失對於企業的運營和發展具有重要的意義。員工流失過於頻繁，對於公司和社會都具有不利影響。對於公司來說，過高的員工流失同時意味着企業人才的流失，解決公司人員流失的問題，減少對新員工的培訓費用投入，公司持續上升穩定發展。

（二）調查對象概況

1、調查對象全稱

xx汽車科技（上海）有限公司

2、調查對象地址

閔行區莘莊工業園區春東路689號8幢1樓

3、調查證明人

姓名：曹存婷

聯繫電話：18721670012

與調查主題關係：部門主管

（三）調查時間

20xx年9月23號—20xx年10月24號

（四）調查方式

訪談法

訪談對象爲：李方，職務：品保工程師；徐麗蘭，職務：採購員；周小華，職務：生產領班；訪談對象的選擇原則是：來自不同部門有着不同的工作經歷，反映出來的問題點不同，具有代表性。

（五）小組成員及分工

1、學號：108050770，姓名：石靜，負責工作：資料收集；

2、學號：108050771，姓名：楊曉君，負責工作：資料整理；

3、學號：108050772，姓名：楊濤，負責工作：訪問記錄。

二、調查對象現狀

（一）公司概況

xx汽車科技股份有限公司於xxxx年9月成立，早期引進歐美各國高亮度晶片爲主（如philips lumileds，osram toyoda gosei），其應用於醫療、航空、汽車等用途。有鑑於地球能源日漸匱乏，即節能減排的需求提升本公司於20xx年開始投入led汽車照明及室內外等應用。並於20xx年成立上海汽車，專門供應全球各大車廠汽車照明用之光學模組。20xx年成立照明事業部，提供全球各大照明公司光學配件。

目前上海xx共有員工211人，從年齡分40歲以上員工有15人，30—40歲以上員工有50人，20—30歲以上的員工有166人。從學歷分本科及本科以上的員工71人，大專、中專及高中學歷的員工83人，國中學歷的員工57人。原本擁有年輕和高學歷的xx公司正一步一步邁向輝煌的明天，但人員的流失卻給公司的前景帶來了無形的危機。

（二）xx汽車科技（上海）有限公司人員流失現狀

1、採購部員工流失情況

採購部人員共4名，其中經理1名，採購員3名。今年2—10月份，招聘人數6名，離職人數4名，離職率高達66.6%，相當於每隔1.5月就有一名新員工報道學習，每2.5月就有一名員工離職。如此高的流動率，以至於採購部員工士氣低落，工作質量下降，工作效率降低。

2、製造部員工流失情況

製造部是人員流失的第一大部門，其中製造課人數157人，生技課6人，倉管課5人。今年2—10月份，招聘總員工104人，離職員工78人，員工離職率75%。新進人員平均每月10個，員工離職平均每月7、8個。現在製造50%左右都是今年新進員工，對工作中的很多事情不太懂，有的重要崗位還需要老員工帶着。工作質量相比去年下降了5%，工作效率是以前的70%，經常出現加班的情況，有時候雙休都要加班。

3、品保部員工流失情況

品保相比製造和採購流失比率低一些，品保人數18人，其中辦公室9人，巡線9人。該部門流失的大部分是巡線的員工，今年2月—10月新進員工13人，離職員工8人員工離職率爲61.5%。品保的工作是負責質量，所以新來的員工都要進行質量培訓，培訓時間爲一週。培訓期間，有人員離職，造成產線的巡線人員不足，暫時抽派辦公室人員支援產線。

三、調查的簡要結論

一個企業要想得到長久的發展，必須確立“人高於一切”的價值觀。整個公司高層必須有一種意識，即人是最重要的資產，員工們是值得信任的，需要被尊重和參與工作決策。通過調查總結該公司在人員管理上有如下幾點問題：

第一，公司對員工的職業發展缺乏科學的機制。如新員工聘用後對其工作區域安置不當，員工期望與現實的差異較大，對工作容易產生不滿。

第二，培訓體制不合理。公司給員工提供的培訓少，對新員工只重入職培訓，忽視在職的提高培訓，培訓也流於形式。

第三，公司員工的整體工作氛圍較差，常年不搞一次文體活動，難於產生工作的熱情和投入。

第四，公司領導素質較差，管理思想和工作方法簡單落後，與員工缺乏思想上、心理上的溝通與交流。

公司的發展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業的發展帶來了巨大的負面影響，因此企業在發展中必須根據自己的特點制定措施，穩定人才，留住人才，用好人才。具體來說，公司要從以下幾個方面做好工作：

第一，做到以事就人，人盡其才。人力資源管理是以人爲中心，將人看作最重要的資源，尤其是中小企業的人才，其管理模式爲“以事就人”，人爲主，事爲輔，人盡其才，才盡其用，做好崗位職責界定和分工工作，對員工的素質要有全面的把握，使企業的發展與個人能力同步提高，企業目標與個人目標有機統一。

第二，建立科學的激勵機制。科學有效的激勵機制是撬動企業人才智慧和潛能的有力槓桿，激發各類人才的創新意識和活力。

第三，建立完善的培訓制度。人才培訓是企業員工各種層面培訓中關鍵的層面，一方面企業通過對人才的培訓實現知識的創新與應用，促進企業整體素質的提高。

第三，營造和諧的人際關係。要在企業中大力推進團隊精神，鼓勵員工之間的開放與合作意識。要通過開展各種團隊活動，如各種有益的競賽、參觀考察、聯誼會、集體郊遊等，加強信息交流增強組織凝聚力，使企業人才感受到和諧、寬鬆的人際關係氛圍，增強他們爲企業貢獻的主動意識。只有充分尊重關心員工，體察並滿足其需求，營造發揮其才能的成長環境，才能爲企業留住人才和發揮人才的作用，並在激烈的市場競爭中取勝。

員工離職的調查報告5

員工離職一直是造成企業內部波動的重要原因，用人單位也並不希望人才隊伍不斷“飄搖”和更迭。日前，由北京中外企人力資源協會調研的20xx年員工離職率調查報告出爐，報告對協會超過100家會員單位去年全年的離職情況進行了調研分析。其中得出了目前企業的離職率在13%的結論，而通過調研分析了離職的主要原因、離職高發羣體和高發期、本科生易離職等調查結果，廣大企業和求職者從中可以把握人才流向的一些重要脈搏。

離職的三大主因

由於受客觀環境的影響變化，不同的階段造成人才離職和更替的原因也不盡相同。那麼近一個時期，是哪些因素成爲影響“人心思動”的主導因素呢？通過這次調查報告顯示，“更好的發展機會”、“家庭、健康等個人因素”以及“對薪資福利的不滿”是排名前三位的造成員工離職的原因。

調查分析顯示，由於目前企業發展迅速，造成求職機遇和人才流動的頻繁。這也使更多的人有機會去遴選最適合自身發展的職位。智聯招聘職業顧問郝健說，現在是產生機遇的時代，每個人謀求自身價值和發展的空間也大大增加，“奔前程”而且奔個好前程是個人的頭等大事。因此，既然社會能夠提供出更多的發展機會，自然人才流動會相應增加。但是，這種流動也需要合理性，例如“扎堆”式的集中向某些熱門行業或職業擁擠或者大量的跨行業跳槽，則都是不正常的離職流動。另外，現今競爭激烈，人才面臨的各種壓力都非常大，也的確會有人出現“不能承受之重”的情況。而“對薪資福利的不滿”產生的離職始終都是員工離職的重要原因之一。

離職高發期的兩大時段

企業的發展都是長遠的建設和規劃，因此人才隊伍建設同樣是需要時間的。而從此次離職率的調查顯示，工作2-3年後的員工人羣是離職的第一個高發階段，而比較新的動向是在工作7年後的員工人羣呈現出第二個易離職的高發時段。因此，企業在進行人才培養規劃的時候，需要格外關注。調查結果顯示，工作2-3年的員工離職率最高，達到了33%，而工作年限超過5年則呈比較穩定的狀態，但是在工作7年以上的員工離職率達到了16%，特別是在製造業員工離職率則超過了20%，呈明顯增長的態勢。

本科生離職率偏高，工資是“誘因”

在此次調查報告中，還有一個值得關注的問題，本科學歷的員工與其他各種不同層次學歷的員工比較，是容易離職的一個羣體。其離職率在服務行業和其他行業類的調查中均超過了60%，即使在製造業中也達到了31%，大大高於以往認爲容易發生離職的低學歷專科生羣體。

專家認爲，工資是本科學歷員工高離職率的重要原因之一，這個層次的員工呈現出工資越高，員工離職率越低的特點。員工離職率低的企業，其年平均工資一般都明顯高於離職率高的企業平均工資的一倍以上。人力資源專家李宏飛認爲，本科學歷的員工易離職，首先因爲這個羣體的數量比較大，就業人數高於研究生、博士等高層次的就業求職羣體，略低於專科生的羣體。但是目前的就業實際情況是，本科生往往在求職中所謀求的職位都會低於預期的理想職位，的確也有不少學生出於就業的壓力不得不暫時選擇中低層次的職位。但在積累一定的社會經驗和工作經歷後，本科學歷的員工普遍會去謀求爭取更合適的職位，換言之，他們的提升空間和潛力以及自身向上發展的動力都是最大的。不過，值得關注的是，過於關注實際收入待遇，也使本科生的離職顯得有些盲目和浮躁。這是大大不利於自身職業發展的弊病。

員工離職的調查報告6

（一）主要離職原因調查說明

1、不適應倒班工作：主要集中在應屆學生和無工作經驗者；因之前無倒班工作經驗和夜班工作經驗，對於三班兩倒上12小時休24小時工作制表現出不適應，尤其對夜班工作反應強烈，試用期是離職較多的不穩定期，倒班工作尤其是夜班工作是員工離職的主要因素；

2、身體原因：多集中在已從事倒班工作3—6年，年齡在28—32之間的老員工身上，由於常年倒班工作，身體超負荷，生物鐘紊亂，婚後投入家庭、孩子方面的精力較多，需要正常的作息時間以滿足各方面的需要，導致離職；

3、失地動遷：自20××年起，新區投入大規模建設，周邊農戶陸續被政府徵地動遷，失地農民除獲得大額補償款外，動遷後的住址也遠離公司，公司內涉及動遷的員工或因得到大額補償款心態發生較大變化選擇自營後申請離職，或因搬遷後上下班距離較遠申請離職。因動遷引發的離職陸續還會增加；

4、停產待工：20××年2—6月公司一度因無訂單導致開工不足，此期間一線員工平均工作天數不足往常的一半，工資收入明顯降低，在連續兩個月出現此類狀況的情況下，導致部分員工的離職；

5、個人原因：本地員工主要是因爲在照顧配偶、子女、父母的同時，影響其正常工作；外地員工因常年在外地打工，與家人相處時間較少，從而導致員工離職；

6、基層管理問題：基層管理不當主要有下幾方面原因，第一、基層管理者本身的素養及知識結構；由於我們招工的條件的限制，車間多數員工都是高中同等學歷，加上之前沒有過管理方面的工作經驗，在通過競聘走上基層管理崗位的時候除了在技術方面可以指導員工外，管理方面更多的是在按照上級指示工作，在需要發揮管理能力與員工進行溝通或解決一些突發問題的時候顯現出缺乏應對措施，導致了一些本來可以在萌芽狀態解決的事情不斷昇華；第二，自身定位及管理方法和技巧，一些組長和工段長拿捏不準自身崗位定位，對日常學習的知識缺乏靈活轉變不能活學活用，導致一些員工對他們失去信心，促使離職；

7、其它原因：無固定休息、周邊就業機會增加等因素也會導致員工產生離職想法；

（二）應對措施：

1、對無工作經驗的新工和校內招收的學生進行“職業化訓練”培訓，在上崗之前進行軍訓，並在試用期內安排一對一的師傅進行傳幫帶，幫助他們逐步進入工作角色；

2、針對基層管理問題，一方面明確班組長的角色定位，定期進行班組長職業化訓練，組織班組長間的交流討論，針對問題開展提升管理技巧的培訓；另一方面，鼓勵基層管理者在職學習，出臺“員工在職進修管理辦法”針對在職期間取得國家認可學歷的本科以上員工公司給予一定的獎勵；第三方面，引進管理專業美文閱讀網，從車間主任助理崗位起步，定向培養，逐漸打造一支專業知識與技術經驗相融會的基層管理團隊；

3、針對失地農民工離職，公司與新區勞動就業中心合作，針對在職失地農民及再就業失地農民進行思想引導及就業培訓，使其充分認識到只有擁有一份穩定的工作才能支撐一份美好的生活，合理支配失地補償金，糾正職業心態，減少離職；

4、實行“員工出勤補償計劃”，針對因公司原因導致的員工開工不足，出勤率低，給予相應比例的補貼，確保員工日常收入的相對穩定，保證員工生活的正常開支，減少因開工不足導致的員工離職；

5、加強員工離職管理。定期進行離職數據的統計。監控公司人員流失情況。規範離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力資源工作人員與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。

員工離職除上述分析說明中已知的顯性問題外，還有諸如人際溝通，環境因素及員工心態、家庭影響等隱性因素，控制企業員工的合理流動還需要結合公司文化、員工結構、年齡層次等方面採取具有針對性的措施，全員參與，共同爲企業員工離職控制在合理範圍內而努力。