沃爾瑪的成本領先戰略

【摘要】本文以案例分析的形式，介紹了沃爾瑪 在物流循環鏈條的各個點上實施成本領先戰略的經驗，並結合我國企業目前的狀況從分析中得出一些啓示。

一、背景介紹

邁克爾波特認爲，在激烈的市場競爭中，企業爲了佔據有利的戰略地位並超越其競爭對手，有三種基本的競爭戰略 可供選擇，分別是：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。成本領先戰略又稱低成本戰略，其戰略思想是企業通過各種努力來降低成本，使企業的總成本水平低於競爭對手，從而獲得持久的競爭優勢。奉行成本領先戰略的企業一般會通過低成本、低價格手段與其對手展開競爭。成本領先戰略如果能夠做好、推行到位，企業就能夠迅速地佔領市場並獲得高於行業平均水平的利潤。同時，該戰略能夠使企業掌握競爭的主動權，因此被當今企業廣泛採用。

二、案例

美國沃爾瑪(wal-mart)連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪的創始人山姆沃爾頓在美國阿肯色州的羅傑成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成爲全美第一大零售企業，2002年沃爾瑪全球營業收入高達2198112億美元，榮登世界500強的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年後，坐上了令世界無數企業仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實施了成本領先戰略。沃爾瑪把節約開支的經營理念作爲實施成本領先戰略的先決條件，將其物流循環鏈條作爲實施成本領先戰略的載體，利用發達的高科技信息處理系統作爲成本領先戰略實施的基本保障。即：在採購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環節想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業最低，商品價格保持在最低價格線上，然後利用成本優勢打開市場，擴大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成爲零售行業成本領先戰略的經營典範。

三、案例分析

筆者僅從物流循環鏈條的各個點上看沃爾瑪是如何實施成本領先戰略的。

(一)購貨環節採取向工廠直接購貨、統一購貨和輔助供應商減少成本等方式來降低購貨成本

1.直接向工廠購貨方式。很多商家採取的是代銷的經營方式，以規避經營風險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對於貨款結算採取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪的平均應付期爲29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風險，但供應商的利益得到了保護，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，贏取了供應商的信賴並同供應商建立起友好融洽的合作關係，從而保證了沃爾瑪的最優惠進價，大大降低了購貨成本。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略，使採購成本降低了2%~6%。2.統一購貨方式。沃爾瑪採取中央採購制，儘量由總部實行統一進貨，特別是那些在全球範圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠捲等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂採購合同，由於數量巨大，其獲得的價格優惠遠遠高於同行，形成他人無法比擬的低成本優勢。3.輔助供應商減少產品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪的.信息系統等，輔助供應商實現最低成本，從而提高收益率。

(二)存貨環節採取建立高效運轉的配送中心 以保持低成本存貨

配送中心 的任務就是將供應商大量運達的商品配送至各分店。爲提高效率，配送中心內部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時爲三十輛卡車裝貨，並可爲送貨的供應商提供135個車位。配送中心的高效運轉使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存週轉率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪 各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。

(三)在運輸環節，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本

在整個物流鏈條中，運輸環節是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那麼整個物流鏈條節省的錢就會越多。爲降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪採取了自身擁有車隊的方法，並輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現補貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實現補貨一次。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪的商品運往商店的成本，即進貨費用佔商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%-5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。

(四)日常經費管理環節進行嚴格控制

沃爾瑪對於日常費用的控制可謂達到了極點，在行業平均水平爲5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅佔公司銷售額的2%。爲維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環節上都實施節儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修儘量簡潔，商品採用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工爲節省開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪的高層管理人員也一貫保持節儉作風，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經理們出差，經常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機也只坐經濟艙。可以說，沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經營收入比率保持在行業最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競爭對手無法抗衡的低成本管理優勢。

四、啓示

(一)找準適合的競爭戰略 並加以正確實施

沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上歸功於其成本領先戰略的正確運用。沃爾瑪對於自己的經營對象非常清楚，它既不是產品也不是市場，而是成本。只有成本領先纔是市場競爭取勝的關鍵。基於此，沃爾瑪確立了成本領先的競爭戰略並進行了正確實施。反觀那些業績平平、在夾縫中艱難生存的企業，他們絕大多數沒有明確的競爭戰略，往往既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟的產品或服務提供者，模糊不清的戰略加之不恰當的實施策略與措施，使這類企業經常處於微利甚至虧損的狀態。我國大部分零售企業就屬於這種情況。在我國已加入世貿組織的今天，在大量外來零售企業以其明晰的競爭戰略和強有力的競爭態勢獲取大量市場份額的時候，這些企業如果不盡早確定自己的競爭戰略，創造出競爭優勢，遲早要被市場所淘汰。因此，儘快確定符合企業自身發展的基本競爭戰略並予以正確實施是我國零售業在激烈的市場競爭中取勝的關鍵。

(二)全員全過程參與成本領先戰略的實施

成本領先戰略的實施涉及到企業的方方面面，因此不能只寄希望於企業當中的某一個環節或某一個部門，而是要求全員參與到成本控制中去，進而營造一種注重細節、精打細算、講究節儉、嚴格管理、以成本領先戰略爲中心的企業文化，使一切行動和措施都圍繞這個核心開展。

(三)及時與供貨商結算貨款，取得供貨商的信任與合作，實現雙贏

目前，我國一些零售商由於自身經營不善長期拖欠供貨商貨款，，或者爲了提高自身的利潤採取了向前壓榨供貨商利潤的方式，如向供貨商收取進場費、上架費、服務費等等，使供貨商叫苦不迭，嚴重影響了供貨商的利益根本談不上雙贏。

(四)由於真正做到成本領先，故能對消費者真正實施“天天平價，薄利多銷”，博得消費者的高度信任

我國一些零售商大玩空手道實行代銷，或收租場費實行自銷，或搞亂收費實行報銷……由此增加的費用，最終也統統讓顧客掏腰包!“天天平價”讓消費者“想說愛你不容易”。同時，薄利多銷更猶如一把“圓月彎刀”，表面上是讓利出售，圖個好銷，骨子裏卻恨不能將“上帝”的血一股腦兒放掉!諸如：原價1888元，現價699元，大玩吉祥數或準整數的數字遊戲;迎新“大甩賣”，清倉“大處理”，大玩機不可失、時不再來的心理遊戲;“買一送一”，“滿一百，送五十”，大玩投機取巧的文字遊戲……凡此種種，任憑顧客慧眼擦得雪亮，總有蹊蹺難以識破，除非你不買，否則傷心總是難免的。在這種充滿欺詐的行爲中，便宜也好，微利也罷，多半是一錘子買賣而已，怎能取得消費者的信任?

總之，在目前我國大力提倡建設和諧社會、節約社會的背景下，沃爾瑪的成本領先戰略戰略無疑會給我國的企業帶來啓迪。