三步教你如何扮好“調解員”

“我現在的工作就是天天圍着他們兩人轉。”HR經理張新面帶愁容地說，公司的兩位部門業務骨幹的個人矛盾近於無法調和：業務部胡建勇分管產品售後服務，銷售部範有斌負責產品發佈與銷售，彼此都不願意與對方及其部門同事合作，各自採取不參與、不溝通、不合作的態度。“兩人在性格上個性不相容，都是那種很好強、要面子、業績很好、實幹但又很懂得推卸責任的人。”

調解胡、範二人矛盾的工作本不屬於身爲HR經理的事情，但胡、範二人的直線經理均紛紛迴避對此事的處理，而把問題交給公司高層，高層授權張新全權處理此事。爲了不在上司面前影響自己的業績，張新硬着頭皮接下了這份差事。

爲了調解二人的矛盾，張新可謂軟硬兼施。最近範有斌簽了一張大單，一些工作在流程上必須事先徵得胡建勇的同意，但胡建勇對此不太理睬，以各種理由阻撓銷售部與他溝通。

“我實在太累了，可無論我做什麼，有利的一方喜不自勝，另一方都則認爲我有意偏袒對方，而我又不能得罪他們。”張新左右爲難，胡、範二人在工作上的爭鬥已經上升到了每件小事都要演變成大“戰爭”。

HR如何在胡、範二人中間做好“調解員”?

“這種現象在很多公司中都存在，大多數管理人員都會把自己無法解決的職場糾紛交由HR去處理，”北京匯智卓越企業管理諮詢有限公司首席顧問高建華說，“實際上，調解員工糾紛應該是直線經理的職責，而不是HR的工作。”

高建華建議張新可採取下述步驟：

一、瞭解糾紛的原因。HR經理與兩位當事員工進行正式面談。從公司員工的職責、角色分析出發，找出引發二人矛盾的`原因，如性格問題、工作方式、流程管理。在這個過程中，HR經理可先採取與當事員工單獨溝通、與直線經理溝通、召集兩人進行正式溝通的方式，瞭解兩人存在如此強烈的個人矛盾的原因。這裏重要的一點是，一定要推動直線經理的參與。直線經理採取迴避肯定是不合理的，而解決整個糾紛與矛盾也離不開直線經理的支持。

二、分析矛盾的性質。瞭解矛盾主因之後，確定糾紛的性質。如果屬於私人恩怨，則提醒二人：不能把個人恩怨帶到工作上來，感情用事是會對崗位工作帶來負面影響的，如果因個人矛盾造成公司損失或流程不當，必須對此承擔責任。建議雙方都應注意與他人在溝通交流中存在的問題，改變溝通方式，吸取他人的意見與觀點。

如果兩人的矛盾純屬公司流程所造成的，則詳細分析員工所在的兩個部門間在流程上存在的漏洞。部門間工作配合的不協調，一般都是流程出現了問題。HR 經理可要求兩個部門的直線經理予以配合，分析兩位員工的工作流程，找出問題癥結，再將流程交由兩人的直線經理來解決。

三、制定解決方案並定期跟進解決情況。分析矛盾性質與癥結後，設定具體的解決方案，要求二人有一個時間界限，不能影響工作流程及工作結果。同時要求直線經理負責跟進這一方案的實施執行情況並定期向HR提供反饋。HR則定期與二個做面對面溝通，跟進矛盾的化解情況。