《阿里鐵軍》讀後感範文8篇

讀後感的主體是"感"。要寫實感,還要在讀懂原作的基礎上作出自己的分析和評價。下面是小編準備的《阿里鐵軍》讀後感，歡迎閱讀。

　　《阿里鐵軍》讀後感範文篇1

從事物發展最核心的角度理解企業管理的核心、阿里的精神內涵和宜信的精神內涵。

核心思想：

借假修真

假：

做事的具體方法，就是道家講的術，例如具體的管理的手段，營銷的方法，對員工管理的方式，這些都是術，因爲所有的這些方法都是在不同的歷史時期，面對不同的人的時候的方法，換了一個市場環境，這些方法就過時了，所以它是假的。

真：

事物的本，也就是道家講的道，萬事萬物運行的本性規律，在管理中就是管理的本質，化的內核，對目標卓越的追求，這些都不隨着外界的變化而變化，外界的變化是指：市場的變化、員工的變化等等。

借假修真：藉着學習方法（借假）達到感悟道（修真）的目的。

用三個變與不變，詳盡的解讀了真與假，術與道德辯證邏輯關係

第一個變與不變：

宜信在12年的發展中，經歷了中國金融史上非常非常多的大事。我們所面臨的市場我們所面臨的客戶包括我們自己，其實都在不斷的這樣一個變化的過程中。

所以宜信的管理手段在不斷的發生變化，例如：咱們公司近期作出的人才方面的調整，可以預見在不遠的將，咱們面臨的管理的對象，一定是那些更有思想更難去管理的人羣，或者某種程度上更"易於"管理的新一代的90後9後的大學生員工。那麼對於這些人的管理方式一定是和之前不同的。

這個過程和阿里鐵軍很相似，阿里鐵軍在成立的初期，上世紀九十年代，加入阿里鐵軍的很多是七零後，甚至是六零後。他們還帶有他們那個年代人特有的一種思維方式，他們比較能夠接受的管理手段，還是那種，強執行力，強榮譽感。隨着阿里不斷的發展壯大，越越多的人才加入阿里，時間也走到了2018年，隨着8後，90後員工加入，阿里的管理方式也必然隨之而發生不同的變化。比如說，我們不可能再像以前那樣要求他們有非常非常強的執行力和榮譽感，甚至我們要主動去賦予他們這樣的品質。

那麼管理的本質是什麼呢？德魯克的《高效能的管理者》：使組織的績效得到提升，使人員的潛能得到充分的發揮。

第二個變與不變：

化方面。變的是什麼？我們說化的形態在變，這個大家其實都能理解。咱們宜信成立以，我們的化已經變化過非常多次。在2018年，咱們又發佈了新的化小屋，說明咱們的化又有了一種嶄新的形態，變的是化的內容。他一直在變化的。化不變的是內核，拼搏精神，榮譽精神，榮譽感，責任擔當是不變的。

第三個變與不變：

是咱們的目標感方面。首先變得是什麼？是咱們目標本身。幾年之前，咱們每個月的業績目標一定不會像現在是到手一千萬，以前可能是合同一千萬。我們的目標隨着行業的發展是一直在變化。不變的是我們對目標的卓越追求，這是不變的，也是我們特別重要的精神內核。

在提質增效的"變"之下，只要我們宜信人堅守我們不變的精神內涵：我們的拼搏精神，我們的精氣神，我們這個企業的風骨，手拉着手，肩並着肩，就一定能迎宜信輝煌的蛻變。

　　《阿里鐵軍》讀後感範文篇2

“阿里鐵軍”馬雲稱其爲中國電商“黃埔軍校”。

公司幾乎人手一本《阿里鐵軍》，利用假期粗讀一遍，針對阿里BTB業務的地推銷售團隊—中國供應商團隊（簡稱中供鐵軍或阿里鐵軍）的管理套路總結如下：

1、找到肯努力、希望有成就的銷售人員，不是高學歷人員，而是能堅持下來的抗壓人員。

2、進行系統培訓，一百大，二百大…逐期培訓，培訓中文化價值觀第一，能力第二，全部都是高管授課。

3、進行嚴格的銷售考覈、淘汰機制，三個月不出單，最多用一次免死牌，不然直接淘汰。

4、電話預約，客戶陌拜。

5、主管制進行傳幫帶，通過有經驗的人言傳身教，帶新人拜訪客戶，進行銷售指導。

6、團隊共享文化，同一銷售團隊共享客戶拜訪和銷售過程中的問題，形成問題庫。

7、REVIEW機制，保障銷售團隊成員真的在落實公司價值觀，保障管理者要做到策略、團隊、結果的平衡，不僅僅是要結果。

8、CRM系統管理，每天30—50個客戶量。

9、團隊PK文化，激發銷售人員的鬥志和潛能，挑戰不可能。

10、激發銷售的夢想“拼搏一年，圓你一輩子的夢想”。

11、業績獎勵及股票期權獎勵，真正的回報銷售人員

12、銷售主管輪崗機制，多角度的鍛鍊這些管理者的心智，快速成長。

13、獨特的政委機制（來自電視劇《歷史的天空》HR的前端人員，員工的小棉襖和獨立觀察者）。

14、強調價值觀，設定高壓線，並堅決執行。

15、從地推部隊升級爲互聯網+鐵軍，鏈接、賦能、利用利他思想發展生態圈。

16、創業文化，擁抱變化。

在閱讀阿里鐵軍是對阿里巴巴的文化及機制也有比較多的感悟，“讓天下沒有難做的生意”的使命，比如要做102年的公司，橫跨三個世紀的願景，比如“客戶第一、員工第二、股東第三”的價值觀。

阿里巴巴獨孤九劍的價值觀：創新、激情、開放、教學相長、羣策羣力、質量、專注、服務與尊重、簡易。

阿里巴巴後來演變成六脈神劍的價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。

要想公司長久，主要任務是財務部門、運營部門、執行層面的制度建設。體制建設、文化建設、體系建設這種組織力量是阿里巴巴和其他公司最大的區別。

阿里鐵軍超強執行力的打造，好的管理要公開透明，要達成共識，要讓被管理人感受到尊重。

用價值觀培養人才，考覈團隊，員工被分爲狗、野狗、小白兔、明星、牛等五類。

遠見及應對危機的能力。

阿里鐵軍經歷這麼多年的鍛鍊，不僅成就了阿里巴巴，更爲互聯網行業成就了衆多的人才。我從書中沒有讀懂阿里鐵軍的人員是如何具備互聯網思維的，如何成爲運營高手的，留待我自己研究的下一個課題吧。

　　《阿里鐵軍》讀後感範文篇3

說實話，最近10年關於創業、團隊管理、工作方法論的書籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書後略有感慨，更多是談談我的理想團隊觀。

1、團隊目標

首先是目標，組織目標（願景/使命）是一個企業存在的基石，是團隊長期奮鬥的目標。比如阿里巴巴讓天下沒有難做的生意，Google的網羅世間一切信息，Facebook的連接一切（騰訊現在也是社交和連接）。但現實中，80%的企業賺錢成了目標，主營業務和客戶成了手段，就容易因果倒置，捨本逐末，導致運營雜亂無章，業務東張西擴，一團糟。創業，目標一定要大，必須立足於客戶羣體的基本需求。哪怕一個小團隊，也應該樹立自己正確的目標，有目標纔有方向，有方向纔不會迷失。很多企業追逐熱點，東撈一筆，西撈一筆，註定不能形成核心競爭力，因爲沒有核心用戶羣，就沒有價值積累，只有用戶的持續認可才能形成實在的品牌價值。

對於鐵軍來說是幸福的，目標非常明確，就是把產品賣出去，多少人還徘徊在尋找人生目標過程中。但馬雲爲了怕銷售過於看重銷售目標，而不顧及客戶真是需求和使用價值，特別注重“修假成真”，關注團隊價值觀、服務意識、客戶滿意度等比較虛的方面，不能爲錢而遺失了初衷。從這方面來說，價值觀對於團隊來說確實有不可或缺的精神導向作用，目前也越來越多團隊開始從價值觀、行爲方式等去選擇合作伙伴，因爲稟性難移，但是工作的技能卻是可以培訓提升的。從直接導致衛哲引咎辭職的11年中供大範圍誠信門事件來看，團隊運營實在風險太大，難怪馬化騰說天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把誠信、客戶第一掛在嘴上，也難免在經理人業績導向影響下誤入歧途，當然也讓馬雲意識到了職業經理人的侷限性，KPI導向，竭澤而漁。所以現在很多績效目標管理體系中，都加入了客戶滿意度、退貨率等業務健康指標體系。

2、價值觀

其實是價值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”。價值觀爲團隊提供了行事規則和最主要的價值指標，是團隊中處理很多矛盾的準繩。比如客戶第一，書裏提到一個例子，某個銷售員爲了業績，把房地產商也忽悠上了中國供應商，最後公司主動退款給客戶了，因爲阿里巴巴並不能幫客戶賣房子，沒有考慮用戶需求。

比如誠信，2011年的中供誠信們事件，堅守誠信底線，大量老員工被辭退換血。也說明了另外一個問題，重視的太晚，持續發酵，導致問題不斷擴大，直到最後影響巨大。價值觀越強調什麼，說明公司團隊越重視這些指標，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。

再比如阿里的月餅門事件，技術人員用腳本搶購公司低價月餅，導致被開除。都有值得反思的方面，價值觀何時該上綱上線，何時該爲創新和改變讓路。沒有對錯，在鼓勵用技術解決一切問題的公司裏，或許這種行爲是提倡的，團隊自身的價值觀和方法論非常重要。價值觀，本身就容易被小題大做，當成典型，樹立樣板。

改變成了越來越多企業的價值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構上的任何調整，員工也經常會自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團隊成長過程中，有些改變會變得積重難返。比如銷售團隊資源馬太效應，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術人員也沒人願意做業務基礎需求，都容易導致團隊文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績效考覈和激勵機制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區經理高管等經常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感覺不可思議，其實蠻難，跟王石在《大道當然》中提到的很像，高管調動必須服從公司安排，但總有人拖家帶口各種不便。仔細一想，阿里有一套不同的底層機制去保障，管理業績考覈不完全靠地區的銷售業績排名，而是看增長量、看未來增長預期，看管理期間發掘出來的業績，最終管的是預期。如果這個地區再荒涼，一個管理人員過去有很大起色，年度績效考覈打了超出預期，那他一年可拿到的期權也不少，是符合員工的長遠預期的，員工也願意拓荒。

3、團隊文化

第三是團隊文化（企業文化），目標和價值觀是團隊成員精神上感受到的，但是團隊文化卻是每天耳濡目染的。每個崗位性質不同，員工性格特徵要求也不一致，但最終目標都是爲公司整體目標服務。中供鐵軍的殺雞喝血、業績打擂臺PK、艱苦拼搏等文化不一定適合每個團隊，但每個團隊都應該有自己的獨特文化。

團隊文化絕對不是喊出來的口號，而是是身體力行耳濡目染出來的堅持。是小夥伴突然面臨工作瓶頸的關懷，亦或是新人入職時貼心的新手入門體驗，還是發現團隊不良風氣時的及時矯正，更或是一團和氣不願挑戰同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發現，慢慢去修正，人性的光輝被激勵出來了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩妥。一方面需要制度設計的人性化，另外一方面需要優化並完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都願意改變。

團隊文化最能讓人感受到力量的要素其實是真誠，真誠是社交的基礎，大家一致平等討論事務，追求共識。這兩年，橋水基金瑞達利歐的新書《原則》非常火，基本觀點就是如何在性格各異的人羣中如何使用原則達成一致，形成默認高效的企業文化。書的核心理念就是把制度打造爲24小時運行的機器，追求極度求真和極度透明，基於可信度加權實現創意擇優來不斷改進公司制度和文化。真誠、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表徵。國人表達觀點比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。

團隊文化不能跟企業價值觀等衝突，應該保障價值觀落地，更不能說一套做一套，誰都不傻。真戲假做到最後就容易變成皇帝的新衣，原來制定規則的人才是局中人、鏡中花。企業強調員工奮鬥文化，奉獻精神，加班加點鼓足幹勁，但如果員工兢兢業業加班到凌晨完成需求因爲過程中有些瑕疵就開除人或者判定不能勝任，雖然幹掉了一個人，但會讓更多人寒心。更可怕的是在講求好聚好散的業界氛圍裏，開除員工的時候還踩上一腳。在一個提倡創新，鼓勵技術升級的背景下，就需要一定製度彈性，獎懲制度更不能亂用拍腦袋決定，對於犯錯更需要一定額外容忍度，不然就導致“多做多錯，沒人敢做”的局面了。任何一次超出尋常的懲罰如果沒有充分的溝通和說明，就簡單全員通知，對於企業的團隊文化更是毀滅性的打擊，就別想員工能說真話了。作爲領導者，引領並激勵團隊前進，而不是做一個庸俗的管理者，只會用懲罰讓屬下臣服。如果一個“爲善”作爲企業核心價值觀之一的公司，整年主動開除員工的比例高達30%以上，整體員工流動率超過60%以上，我認爲本身就說明這是一家“僞善”的公司。

現在確實簡單而純粹的公司越來越少了，畢竟有人的地方就有江湖。特別是掌握了一些“生殺大權”的管理者，濫用職權，不真誠，很容易就把整個企業的文化沖刷殆盡。典型的一顆老鼠屎壞掉一鍋粥。

4、工作方法論

最後是工作方法論。團隊目標是方向，價值觀是行爲準則，團隊文化是現實存在的約束或者加速器，工作方法論是執行方案。方法論的'目標拿結果，OKR目標管理體系裏就是結合核心Objective拿到關鍵結果KeyResults。方法論說開了更是包羅萬象，基本上每個工作5年以上的人都有自己一套方法論，江湖上更是充斥各種偏方、權謀術和偏鋒之劍。方法論很重要，邏輯縝密的方法有利於快速並且合情理的達到目標，整天忙忙碌碌的員工月底沒有任何里程碑性質結果是需要反思的。鐵軍書裏提到一塊非常有價值的點是工作Review，書裏描述是Review的非常細緻並具有改進意義了，但現實中Review工作不流於形式真的好難。

通過多年觀察實踐，個人還是比較尊崇可塑性比較強的工作方法。大多數人在三十歲左右，基本會固化自身的價值觀和方法論，有些人的價值觀接受改變，有些人不太接受，有些人喜歡按部就班，有些人喜歡精益求精，招聘面試的過程就是找到臭味相投合作夥伴的過程，Google等引入平級同事面試考覈是否願意合作，是否願意跟候選一起吃飯等來衡量團隊文化契合度。

重點解釋並推薦下麥肯錫的MECE方法，這是一套從結構到事實的解決問題方法。重點調研問題各個方面，窮盡所有，將問題分解爲各不相同、互不重疊的子問題。然後確立目標，分析問題，確認要解決的程度和範圍，最後在可控範圍內解決問題。團隊中針對某個問題往往會公說公有理，婆說婆有理，只是大家站在不同角度表述問題，或許MECE認知問題後，會有一個全局性、實質性的解決方案。

方法論只能幫助拿到結果，並沒有靈丹妙藥。實事求是，實踐是檢驗真理的唯一標準，堅持農村一線羣衆的實地調研；不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓的思想解放；再到精益創意，MVP最小可用化產品，結合豐田的精益生產思想；再到麥肯錫的《意識、工具、方法》系列圖書，結合MECE，從分析到行動到拿到結果；再到《窮查理寶典》的普世真理法則、瑞達利歐的《原則》、Google的《重新定義團隊》，再到底層邏輯分析，沒有任何一款能保證拿到結果，只能保證我們團隊是在正確的做事情。在初心的指引下，還需要歷經劫難，或許能達到彼岸。但是在這個成王敗寇的世界裏whocare呢？能堅持下去的都是激情和熱愛。

　　《阿里鐵軍》讀後感範文篇4

前年10月加入S公司，這是我正式畢業後的第一份工作，此前半年時間輾轉換了五份工作。在S公司一待接近6年，並不是因爲正式畢業了所以覺得不能換工作了，而是因爲在6年的時間中一步一步的感受到了他的好：團結有活力的團隊氛圍，能幹又親和的領導，不斷創新突破自己的企業，始於收入，陷於團隊忠於企業，讀《阿里鐵軍》，感受他的好類似S公司的好。從客戶顧問到主管再到營業部經理，每一次的換崗都會迎來新的挑戰，過程很痛苦，結果終美好，一路收穫一個更好的團隊和自己，與企業和團隊共同成長。

以前只知道馬雲很厲害，阿里巴巴很厲害，但並不瞭解他。現在從《阿里鐵軍》中感受到他的快樂激情與力量，感受到他成功原因的點點滴滴，感受到整個企業的成長很像S公司的成長，今年是S公司的第十二週年，迎來行業監管潮，也就是阿里巴巴的第十二週年，這是我們最困難的時候，也是我們最需要萬衆一心攜手共闖的時候，作爲營業部經理，應身先士卒帶領團隊彎道超車！從阿里鐵軍的成長中收穫到的對於未來營業部管理工作的一些感悟和調整。

一、“歷史上所有偉大的成就，都是由於戰勝了看來是不可能的事情而取得的。”

關於信念與決心，S公司是一家偉大的企業，更是網絡借貸信息服務模式的創始者，12年以來我們幫助了太多客戶解決資金問題走出困境，同時有很多的同事在S公司收穫了自己的美好生活，S公司在實現商業價值的同時更創造了社會價值，12年以來作爲行業楷模持續引領，我們從事的是有溫度的金融事業。那麼我們把從無到有摸着石頭過河再從有到優的日子都走好了，又何懼現在遇到的來自於外界的這些困難。我相信行業在S公司就在，S公司在行業就在，並且過了這個坎S公司將更強，我們也將更強。除了堅定自己的信念與決心，更需要把這樣的信念與決心傳遞給各位主管們及營業部所有的夥伴們，相信自己相信團隊，帶領團隊抱團勇闖難關。

二、“我們的目標使命和價值觀，是鼓勵我們走下去的動力”。

我們需要清晰地告訴我們的隊友們，未來我們想要打造一支什麼樣的隊伍，大家一個團隊在一起幹半年之後會發生什麼變化，階段性需要落實哪些動作去取得哪些成果，我希望半年之後我們的團隊有優客開發的完善培育體系，夥伴們能在優客開發的能力上真正實現提升突破，能建立起優質的客戶關係網，能擁有翻過去二分之一的收入水平，能切實讓客戶感受到我們的專業素養和服務品質，營業部能重新回到綠色健康可持續的發展正規上來。

三、我們必須採取措施捍衛阿里巴巴價值觀，所有直接或間接參與的同事都將爲此承擔責任，B2B管理層更將承擔主要責任”。

今年起風險問題大爆發，除市場外因外，根本的是客戶質量問題，往源頭推是我們的獲客行爲及人員價值觀的引導問題。S公司的價值觀是“誠信、專業、創新、尊重、責任、卓越”且合規是我們的生命線。今天的風險後果，已讓我們痛定思痛，對一切非合規行爲0容忍，從源頭引導好我們的價值觀，持續做正確的事情才能讓我們持續發展。現在我們最首要重要的一項工作是風險壓降，一方面做優客開發的能力建設與完善，另一方面前後線配合聚焦壓降C—M2，從客服的催收心態重塑，催收話術提升，再到前線的優客開發穩步推進、提醒工作的落實及整體的團隊建設，我相信，經過前後兩線的工作共同調整努力，3—6個月後，我們的C—M2必將回到1以內。

四、雷豔羣和羅建陸的永康之戰，讓我對於陌拜工作的推動落實更堅定了信心與決心。

直銷團隊，當能打能殺能拼能地推。從最初的激情到過程中的阻礙與退縮，由於困難產生的情緒低落與自我定論，再到最後的沒有退路繼續搏殺持續精進，這是新事物發展的正常規律。作爲一店之主，在這個過程中，需要持續與客戶顧問主管進行溝通輔導，給予持續的信心與力量，帶領主管共同陪展客戶顧問，並整合資源，建立學習分享機制爲大家賦能解惑，劍指成功。

五、讀書能改變人的認知，提升人的心境和眼界。

清晰解決問題的思路與方法，瞭解華東大區的成長與壯大，更體會了這樣的成功絕非偶然。未來，從客戶顧問主管與客服主管層面開始，我將以身作則，持續學習精進，每月組織兩次讀書會，帶領大家養成學習的好習慣，沉下來並穩提升，緊追大區的步伐，努力帶領營業部健康可持續發展。

　　《阿里鐵軍》讀後感範文篇5

這本書對我而言，只要是能夠幫助到自己的書，從讀書中得到快樂，不管什麼書，都是好書。對於程序猿來說，也是需要灌輸一些精神上和思維上的理念。很多人認爲程序猿缺一不可的是技術；其二，是邏輯思維。說得也沒錯，現代技術很先進，更新迭代得也很快，稍有懈怠，將被世界淘汰。

《阿里鐵軍》這本書恰巧給了我很多啓發。

第一，規定是死的，人是活的

在絕境中求生存，不以常性的方式去思考問題；打破了以往傳統的死的規定和死的經營模式，置之死地而後生。

第二，精神

對於風險管理和風險投資，沒有誰能保證萬無一失，正所謂“常在河邊走哪有不溼鞋”的道理一樣，險中求勝。要敢於拼搏，敢於冒險，敢於犧牲，敢於面對失敗。

第三，心態

以積極樂觀的心態，爲下一次戰鬥做好準備。

馬雲說過：“一個創業者身上最優秀的素質，那就是永遠樂觀。樂觀不僅是自己安慰自己，左手溫暖右手，還要把自己的快樂分享給別人。唯有這樣，人生的路纔會走得長遠。”

有時候程序猿，在討論問題的時候避免不了發生這樣那樣的爭執。當然，我們也應該要保持一顆積極樂觀的心態，相信問題總有解決的時候，總會想出來解決問題的辦法。

第四、市場

有需求人人跨入的，那叫菜市場；有需求卻無人跨入的，那叫商機。衆所周知，市場是需要人操控的，而人既是生產者又是消費者，那麼問題來了，怎麼打開這個市場呢？就好比阿里當年，在國內無人問津，當時，有需求沒有市場，那麼，好吧，自己打開市場默默地做？做好了，沒有人用，也不敢用。現在，互聯網發達了，基本上手機都有4G網絡、隨處可見WiFi，不用出門，綁定一張銀行卡，就能買到東西，這麼方便的東西用戶量就上來了。所以說，市場有無也佔了一定比重。

第五，信條

還是拿阿里來說，當年馬雲在最困難的時候，借了很多貸款，找了很多投資商，很多人覺得這公司快不行了，走的走，投資的撤資；但馬雲還是堅持，堅信哪怕只有一個人用了他的產品，就說明這個產品能幫助到那個人，就有它存在的價值和意義。

其實，每個人應該都有自己的信條，而且，必須得有。

活着，是爲了什麼？爲什麼而活？

很喜歡馬雲的這段話，“我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最後，我們還要堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管你長得如何，不管這樣還是那樣，男人的長相往往和他的才華正反比。今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要輕言放棄。”

當然，馬雲說的話也不是絕對的，不可盲目追從，需要有自己的理性和感性思維，但不可否認的是學習。

　　《阿里鐵軍》讀後感範文篇6

因《阿里鐵軍》一書，鏈接了索達吉堪布在淘寶大學對阿里巴巴高管所作《借假修真，自利利他》視頻講座，索達吉堪布對“贏”字的解析很到位。他說從“贏”的字形來看，具足五個條件，很多人會取得真實的成功。一是“亡”。就是要有危機感，危機的防範意識放在第一。二是“口”。爲了達到成功的目標，中間需要與很多人進行交流、探討、溝通，當然這種溝通，語言是最好的工具，所以用語言來溝通。三是“月”。

這種溝通一次、兩次是不行的，應該夜以繼日，可以說是日積月累，要有時間的積累。四是“貝”。要有一種付出，包括人力、財力，尤其要付出很多珍貴的東西，否則你要贏得話會很困難。五是“凡”。遇到任何困難，你要當一個凡人，要有一顆平常心。被馬雲評價“有鐵軍在，整個阿里的精氣神就在”的“阿里鐵軍”，不是嚴格意義上的互聯網團隊，而是阿里巴巴的“地面部隊”，即中國供應商直銷團隊（簡稱中供鐵軍）。

他幫助阿里巴巴走出最低的谷底，熬過了世紀之交互聯網寒冬，至今仍在阿里生態體系中發揮至關作用，亦成爲中國電商的“黃埔軍校”，包括阿里巴巴五虎上將在內，衆多電商領域重量級人物均出自中供鐵軍。中供鐵軍何以迸發出如此強大的銷售能力，贏在營銷的？當然《阿里鐵軍》書中給出了諸多答案，但以下四條應是至關重要的。

一是高度認同的價值觀。

“中國供應商”是阿里巴巴面對中小出口企業開展外貿業務開發的產品，定位爲“永不落幕的廣交會”。2000年10月，阿里巴巴在“互聯網比的就是技術觀念”深入人心的時候，另闢新徑提出靠銷售制勝，建立起一支規模很大的地面銷售大軍，即中國供應商直銷團隊。新入職銷售人員都要接受“百年大計”培訓，其中價值觀在整個培訓體系中佔有很大比重，通過培訓讓大家真得能夠接受價值觀。讓大家覺得這個事情真的很重要，而且真的值得去做，而且是不惜成本要把它做好。阿里巴巴價值觀從最初的100多條，到20多條，最後精簡到9條，爲獨孤九劍，後來從9條到6條，爲六脈神劍。同時加強考覈，不考覈價值觀就沒用，企業文化是考覈出來的。中供高層隨時會以電話形式對入職人員直接考試，要求一字不差地背誦阿里巴巴價值觀，考試結果記入考覈。

上下同欲着勝，風雨同舟着興。要做到同欲同舟，靠得是什麼？是團隊有統一的價值觀並得到成員高度認同。凝聚人心是幹事創業的基石。有一個充滿正能量的價值觀並得到團隊成員高度認可，那麼這個團隊就有了歸屬感和方向感。我們說某某真有氣質，一個人是這樣，一個部門一個團隊也是這樣，這個氣質就是價值觀的外在表現。價值觀要用極其簡練的語言高度概括，就是對平日裏的工作願景、目標、風格和做法的總結提煉。要朗朗上口，要深入人心，要幻化成習慣，體現在行動。價值觀是一個團隊最底層的東西，所有的策略、計劃、目標都要靠它托起和支撐。因此贏在營銷，要有鐵的團隊，而“鐵”首先體現在凝心聚力上，而凝心聚力關鍵靠得是價值觀。

二是超強的執行力。

首先，成績是逼出來的。中供鐵軍考覈極其嚴格。新入職的在三個月內，需要至少完成一單，不少於某個數額，如6萬元。沒有這一單，就不能“活下來”。2002年後，每個人多了一次拿“免死金牌”的機會，再做三個月。惰性、依賴心人皆有之。營銷不能完全依靠自我意識的覺醒，要定目標用考覈來驅動，目標考覈要具體化，努努力要能夠得着。成績是“逼”出來的，這句話一點不虛。人人都有榮辱心。落後就要掉隊，掉隊就要淘汰。找位次，比成績，論成效，就會有危機感。危機觸發心力，心力引發動力，動力創造業績。其次，勇於走出舒適區。直銷就是直接上門面對面地銷售，是一種“貼身肉博刺刀見紅”的銷售方式。

中供鐵軍從早期的電話銷售轉爲駐點直銷模式，開始力推上門拜訪、陌生拜訪的方式，也就是“陌拜”，俗稱“掃街”。這個需要相當大的勇氣。“勇”體現的是主動性，但最初都是被逼的，走到陌生的城市，遇到陌生的人，你不去“掃街”就無法完成考覈任務，就要出局。硬着頭皮也要上，就會有不適感，焦慮，甚至是恐懼，但隨着小有斬獲帶來後面的大成功，勇氣就會重新回到你的內心，內心逐漸強大，將離更大的成功更近了一步。

第三，改變是拼出來的。“今天最高的表現是明天最低的要求”、“很傻很天真，又猛又持久”、“沒過程的結果是垃圾，沒結果的過程是放屁”、“拼博一年，圓你一輩子的夢想”……這些話是“中供鐵軍”總結的，話糙理不糙，充分體現出“拼”在人一生當中的意義。碰到挫折和暫時的失敗，鐵軍人會豪情地說一聲“SOWHAT（那又怎樣）”，還要大聲喊出來。永遠創業的鐵軍，最不怕的，就是在沒有資源的情況下，打拼出屬於自己的一片天。愛拼纔會贏。狹路相逢勇者勝。營銷是一種主動行爲，要想成功，就需要超強的堅忍，不折的韌勁。一而再，再而三，不破樓蘭誓不還。積硅步至千里，積小流成江河。拼出的成功將會改變你的人生。

三是開放的心態。

首先，不打無準備之仗。研讀我們的產品，分析同行業同類型產品的區別。要靠紮實的業務素養，改變客戶的認知。對於我們來說，就是要對我行的信貸政策爛熟於心、清晰表達，對於競爭對手，更多的要專注於業務的較量本身。鐵軍銷售的日常情況：一般是提前到公司或者辦事處，把客戶資料打印出來，排好當天路線。到別人剛剛到公司上班、泡一杯茶的時候，已經把所有的東西都準備好出發了。這更體現出不打無準備之仗，見客戶前要從諸方面入手早做準備，充分準備。

其次，兼收幷蓄。營銷是強執行、強目標導向驅動的文化。條條大道通羅馬，達到目標的途徑有很多，要學會曲線思維。多數情況下營銷獲得成功並不是靠過硬的業務單刀直入，而是靠迂迴戰術，劍走偏鋒。這就需要動用各種跨界知識來抓住客戶的痛點，真心解決問題，利他而利己。項目借貸真正考量客戶經理的智慧。項目必須獲得政府相關部門批准，一定會和政府各類部門打交道。這就要求我們必須熟悉相關部門項目審批的政策及流程，這樣溝通起來就無需解釋，而無障礙。真正體現出我們靠得是專業營銷，而非完全依賴於關係營銷。

第三，獨立思考。銀行系統有其辦事規則，同樣政府部門也有其行事方法，我們要善於觀察，加以思考，要積極適應政府文化，找對人，說對話，做對事；要學會與企業打交道，按商業規則辦事，處理好親與清的關係，提高辦事質效。

四是擁抱變化。

靜態是相對的，動態是永恆的。營銷過程可謂百轉千折，峯迴路轉。要常有平常心，堅信沒有邁不過去的坎。要懂寬己之心，調整心態到最佳狀態積極應對；要學會去分享，遇到問題不得解時，不要悶在心裏，要及時拿出來交給大家集體分析，或交給專家或上級給予幫助解決。

　　《阿里鐵軍》讀後感範文篇7

這些年，浸泡在醫療行業，漸漸的習慣了，客戶慢慢積累，感情慢慢培養，團隊變得越來越沒活力！《阿里鐵軍》給了我一種機制，具有“敢教日月換新天”的力量。分享幾點收穫：

聚焦：圍繞客戶價值論做減法

2001年，那是一場比今年還冷的互聯網寒冬，阿里巴巴賬上只有1000萬美金的口糧，公司只能生存5個月。隨後，Savio加盟，力挽狂瀾，做減法，減掉了全球各地的辦公室，只留下中供團隊。併購了李琪的B2B團隊，不斷打磨迭代，成就鐵軍團隊。

激勵：天才+鬼才的銷售激勵系統

提成比例分三檔，月銷售額10萬以上爲金牌，金牌的提成是15%；月銷售額6萬到10萬是銀牌，銀牌的提成是12%；月銷售額6萬以下爲銅牌，銅牌的提成是9%。如果一個銷售員本月的業績達到了金牌水準，那麼是下月而非本月獲得15%的提成資格。一旦他有所鬆懈導致下個月的銷售額下降，下下個月的提成點數偏低且不說，本月的金牌資格也被浪費了。反過來講，如果銷售員養成良好的開發、維護客戶的習慣，不懈怠、不鬆氣，他在阿里巴巴的提成收入將高的驚人。這一點，即將被王剛、賀學友、幹嘉偉、陳國環等頂級銷售員證明的淋漓盡致。

努力：滅絕人性鑄就批量成功

阿里中供鐵軍爲什麼牛逼，因爲他滅絕人性，不說別的，就說加班。別的公司加班是996，早九晚九，做六休一。阿里中供鐵軍加班是611，早上六點起牀，晚上一點睡覺，一週無休，而且外搭至少一個助理。底薪只有一千五，且大家所住地址距離公司不能超過十五分鐘路程。

創新：商業競爭的成功一定根源於創新

全球資源在各種傳統媒介渠道中樹立品牌，通過空軍接觸客戶找到需求，再通過對客戶需求的專業響應來轉化需求。阿里如果採用同樣的策略去奮進，很難發展出自己的優勢，無論有多努力，頂多拉近與競爭對手的差距而已。但是阿里採用了完全差異化的市場開發方法：聚焦中小企業及陸軍地推。這套方法以環球資源不太關注的客戶羣爲目標客戶，通過陸軍直接拜訪，直接轉化爲訂單。通過這套方法，阿里近距離的服務客戶，客觀上更加熟悉客戶的需求，加速產品迭代和升級。

制度：成建制體系化的批量成單

以終爲始，阿里從戰役開始就計算好策劃好，團隊協作化、服務前置化、銷售批量化來系統性運作。線索開發時直接給客戶介紹阿里使命、提供產品價值宣導，然後直接踢單。將傳統銷售培養感情的過程縮短，打法固化，簡單複製帶來很高的市場成就。

　　《阿里鐵軍》讀後感範文篇8

一羣鐵漢，一支軍隊；一羣鐵漢，一生忠義。

阿里巴巴價值觀從最初的100多條，到20多條，最後精簡成了獨孤九劍，到最後的六脈神劍，同時加強考覈，企業文化的維護者考覈制度，這就是阿里巴巴高度的企業文化的形成。

上下同欲者勝，風雨同舟者興，要做到同欲同舟，阿里靠的是什麼？是團隊統一的價值觀，凝聚人心是事業的基石，很多人不是一直說，管人的根本就是管心嗎？阿里就是這樣的，阿里的團隊有着超出常人的高度歸屬感和方向感，一個團隊是這樣，一個部門也是這樣，這樣的阿里鐵衛戰隊必然是強者，是戰無不勝之師，價值觀的統一就是團隊組建的最底層的東西，所有的策略，計劃，目標都要靠它托起和支撐，因此要在銷售中成爲王者，必然要有鐵的團隊，而鐵的團隊的核心就是凝聚力，而凝聚力的關鍵靠的就是價值觀。這也在阿里鐵衛軍身上得到了很完美的詮釋。

有心力且有執行，這一切纔是個圓圈、一個鏈子，在阿里的鐵軍身上看到的是無敵，在銷售的圈子裏一直有一句話叫做成績是逼出來的，人的本性是懶惰的，可是爲了生活，當我們陷入絕境的時候相信我們會向阿里人一樣，變成無畏的戰士，考覈制度就是讓陷入絕境的一個方式，我們不能依靠銷售人員自我的覺醒，目標考覈其實只是手段，也是培養執行力的一種方法，就像阿里一樣令必行行必止，這就是阿里鐵軍，無畏無懼無敵，一支銷售中的特種部隊，一支站無不勝的銷售航母，而宜信就缺少了這個特種戰隊。

當我們管理層的指令頒佈的時候，員工已經習慣了這個事情不做也沒事，我在考覈名單中反正有人會保我的思想，這樣的銷售戰隊怎麼可能創造最大的戰力，沒有戰士割腕的決心，怎麼有風雨後的彩虹，沒有置之死地而後生的覺悟哪能看到奈何橋後面彼岸花的璀璨，執行力是管理者賦予的，也是管理者廢掉的。想要團隊突破就得先自我突破。

鐵血丹心，英雄本色。

風從虎，雲從龍——變革，一躍龍門飛天去，一破天地衝九霄！這就是變革，作爲銷售要擁有能夠抓住變革的能力，魄力。阿里鐵軍就是在一次次的浴火重生，阿里精神就是在這一次次的涅??中鍛造的，宜信就像曾經的阿里一樣，在一定的成功後，卻迎來了行業變革，成功後的變革是痛苦的，可是一當完成了那就是無敵的，宜信現在就是在變革中，一次機遇，唐寧總對於行業的清晰度，城市經理對於城市金融的眼光，營業部經理對於機遇的把握，這就是南通三營的機遇，一次沉澱，一次爆發，能不能在這次行業變革中，宜信再次崛起，能不能在這次行業變革中，南通順勢而爲，能不能在這次變革中，南通三營，一躍成龍，這需要我們有擁抱變革的勇氣，需要我們有擁抱變革的能力，需要我們有超強的價值觀，需要我們有強大的執行力。

阿里鐵軍，鐵漢柔情，變革之際，金戈鐵戟。

宜信戰隊，無往不利，取長補短，獨霸一方。