[熱]採購談判技巧
1.角色。角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強硬派、清道夫等,一般有3—5人組成,談判中配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色,只要角色能夠反映談判者自身角色的性格特點。
2.傾聽。傾聽是雙方談判成功最有效的手段,我們通過詳細的傾聽,能夠獲得對方很大量的信息。首先需要有一種空杯的心態,不可在聽的過程中演繹,否則你就聽不到他真實的表達,然後加以區分,建設性的建議,方向性引導,最終雙方逐步取得共識。
3.報價。首先說報價的順序,決定了整體的框架的制定,並且可能會影響到我們的談判地位,先報價使我們成爲明處,但一定注意合理性;競爭進入到白熱化,發生了很強烈的衝突,或者如果對方不是行家,先報價是很有利的。
充分了解價格的合理性,產品標準成本,詳細的研究產品工藝路線、原材料、損耗、質量、批次生產量、其他成本等等,只有做到了這些,才能真正的把控價格。
4.讓步。任何的談判都是雙方不斷妥協的過程,只有這樣才能最終達到共識,但是,第一種可能是對方對你讓步會非常高興,心裏感到很滿足,甚至會相應的做一些讓步來回報你的誠意;也有對方可能認爲你讓步後的價格還有水分,甚至認爲,只要他繼續努力,我們可能還會讓步,得尺進寸不斷的提出要求,衝擊我們的底線;再有就是對方認爲我方的讓步微不足道,沒有任何滿意的表示,態度依舊很強硬。
因此,一名精明的談判人員,就得在你讓出第一步的時候,審時度勢,努力爭取以退爲進,不能一退再退,否則會變成了賠了夫人又折兵。
5.退進。
(1)談判者要善於把握談判過程,必須把握談判全部時間和最後時間的關係;合理估算每個細枝末節所用的時間;把大部分時間都花在外圍細節問題上面,拖住對方;將最後10%的時間用在實質性問題上面;在瞭解對方的基層上逼迫對方;準備全身而退。
(2)小塊時間談判,大塊時間休會。
(3)善用僵局牽制對方。
6.通牒。在談判進入僵持階段,可以出其不意,提出最後期限(時間一定明確具體),語氣堅定,不容通融;同時用明確的行動表明你的最後期限的真實性,比如:收拾行李,與旅館結算,預定車船機票,購買當地土特產等;最後的通牒一定是談判小組中最高領導發出,因爲級別越高,講出的話越有分量。
7."託"。可以是人,可以是其他企業,也可以就是幾張紙,其目的就是刺激真正合作達成。
(1)讓賣方競爭者同處一室,使他們相互競價;
(2)如果你的賣主有限,大可廣發"英雄帖",邀請一些原有不在供貨系統內的參戰,即便不全都是合格供應商;
(3)實在沒有競爭者,也要編幾個寫在你的合格供應商名冊內,並要讓你真正的賣主見到他們;
(4)公司新產品、新材料的應用,很可能把現有供應商供應原料需求變得不再急需。
8.垂釣
顧名思義,姜太公釣魚願者上鉤。談判過程中,向對方詳細描述公司中長期計劃,及計劃的落地措施,並且根據計劃,公司的年度需求量的增長,讓我們的採購量能夠有足夠的吸引力,同供應商簽訂年度採購協議,實現固定期限分批供貨,既讓供應商有穩定的產品,又能讓他的生產持續有序,也能讓產品質量穩定,還可實現我們採購價格的降低。
採購價格及採購量盈虧平衡點的運用
盈虧平衡點是供應商銷售價格及銷售量的底線,是他最低的需求,因此掌握盈虧平衡點是採購經理非常基礎的能力。
在銷量一定情況下,如果銷售價格低於銷售價格盈虧平衡點,原因要麼是銷售策略的新客戶開發,要麼就是產品成分或產品質量有了更改,這種更改是否對我們的產品產生影響,是我們採購經理必須考慮的。
在銷售價格一定情況下,如果我們供應商長期接到的合同是低於銷量盈虧平衡點的時候,等於他沒有得到真正需要的訂單,他無法攤銷相關費用,就沒有利潤的保證,這種情況經常發生,採購方在銷售方來說一定不是A級客戶,那如何能享受到他的銷售政策優惠呢?如果重要就變成我們採購成本增加了。
最終我們可以算出盈虧平衡點價格在50%,產量在37.5%,就是說,只要他的產能可以發揮出來37.5%的,他可以接單,如果採購量繼續增大,使得產能排產大於37.5%,就有了利潤的保證,銷售的政策會逐步向你傾斜,從長遠角度來看這是一種採購的降低。
套期保值
當銷量達到一定規模,採購的整體的量做到了一定規模的時候,這個套期保值一定會提到議事日程,利用採購價格的低價鎖定,降低採購費用,如果運用的好會很好的降低採購成本。套期保值有風險,鎖定和提貨的時機不好掌握,需要平衡藝術,並且對市場有準確的預測,作爲這種技巧,不見得大面積推廣,但是這只是作爲一種未來的思考。
非技巧的技巧,共圖大業
也是金藍盟一直提倡的"愛心、善行、共贏",這是非技巧的技巧,卻是最大的技巧,是我們提倡的技巧。我們一個企業的發展,一定要有一個發展型的老闆,要有一種心胸,要有一種格局。我們的企業引領者要能夠站到未來企業發展模式上,看待現在的企業管理。整合行業資源,拉動產業鏈發展,實際這是一種氣魄,這也是未來我們企業應該走的黃金大道。從供應商角度考慮,如果在你這裏總賺不到錢,他也沒辦法發展,那能夠跟我們長期合作嗎,所有的供應商都離開我們的時候,我們也無法滿足客戶的需求,所以說我們要給供應商以合理的利潤,合理的產量,幫助供應商的成長。
在一些稍具規模的企業,都在採購部門有一個SQE的崗位,實際上未來在我們的採購部門,不僅僅有這個崗位,還要有供應商的價格工程師,成本工程師等等,將供應商,引導到一種正確的發展途徑上來,提高管理效率,跟我們共同成長,纔是一種長久之計,這纔是最大的技巧。
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