投資控制措施(優秀2篇)

在經濟飛速發展的今天，我們可以接觸到措施的地方越來越多，措施是管理學的名詞，通常是指針對問題的解決辦法、方式、方案、途徑，可以分爲非常措施、應變措施、預防措施、強制措施、安全措施。那麼你真正懂得怎麼制定措施嗎？下面是小編精心整理的投資控制措施，希望對大家有所幫助。

投資控制措施1

一、設計投資的技術措施

1、按照項目設計方案編制計劃，制定詳細的、針對性和可操作性的設計製作方案，從而實現在設計管理層和技術層對設計水平、質量標準的熟悉和掌握，使項目設計有條不紊的按期保質地完成。設計方案覆蓋面要全面，按照國家標準設計內容要詳細，配以圖表，圖文並茂，做到生動、形象，調動技術層設計師的積極性。

2、加強和甲方、項目其它專業設計師的合作與協調我公司將通過對每個項目的具體情況及時收集相關資料，聽取甲方領導的建議，並與項目的其它設計專業設計師的溝通，避免相互碰撞，認真聽取不同專業的專家意見，及時改進、配合協調，並及時快捷地解決。

二、設計投資的組織措施

1、認真及時將業主提出的各項成熟可靠的技術和經驗用於設計和施工建設中。

2、成立由各專業項目負責人組成的項目後期服務組，根據工程項目進展的需要，及時派出技術人員到現場處理有關技術問題。

3、協助業主編制設備採購、土建、安裝招標文件，配合業主作好招投標工作。

4、爲項目設計進度計劃的順利實施，建立項目負責人和各專業的設計師的項目設計部，由項目主要負責人擔任領導；在設計過程中根據不同階段的任務劃分，設立主案設計師統籌安排，從組織上落實進度控制責任制，建立進度控制協調製度，以保證設計任務按期保質完成。

三、設計投資的經濟措施

1、強化意識，增強觀念，重視資料的收集工作。我公司設計人員樹立經濟覈算的意識和觀念，克服重技術輕經濟、設計保守浪費的傾向；把技術與經濟、設計與概算有機地結合起來，切實做好工程造價的控制工作。工程造價管理人員與設計人員應密切配合，能動地影響設計，以保證有效地控制工程造價。設計人員在設計前，充分了解項目建議書、可行性研究報告、設計任務書，瞭解水文、地質情況，瞭解新型建築材料及性能，確保工程進度，控制工程建設成本。

2、從提高價值目標，滿足建設單位的要求出發，對建設項目進行功能和成本分析，將技術分析和經濟分析緊密結合，滿足必要功能的成本，消除不必要功能的成本，使設計方案最優化。

3、優化設計，避免浪費在設計全過程中，優化設計方案，簡化工藝流程，做到在總體方案設計中對投資進行控制。在各專業設計中，選擇先進、可靠、成熟、經濟的設備及原器件；在土建設計中配合業主作好工程地質勘察工作，根據不同的地質條件，精心計算，選擇最優方案，以降低土建投資。

4、協助業主作好設備、施工、安裝招投標工作控制設備採購、土建施工、設備安裝等費用的支出是控制項目投資的必要手段和措施，我公司將全力協助業主作好招投標工作，控制成本。

5、提供技術支持從施工組織、重大施工方案的審查以及現場技術問題的處理等方面，爲業主提供技術支持，以避免施工過程中可能出現的浪費和不必要的返工，爲項目提供完善、快捷的.服務。

四、設計投資的合同措施

建議業主方按合同條款支付工程費，防止過早、過量的支付。要求各方全面履行合同的約定，要減少造成不必要的施工方提出索賠的條件和機會，要正確處理索賠等。

1、制定合同條款時，要有明確的保證進度條款。

2、按合同規定，及時答覆承包單位提出的問題及配合要求，避免造成違約和對方索賠的條件。

3、按合同規定，及時對已完工程計量進行計量。

4、檢查各方履行合同的情況，當不按合同規定工期完成任務時，按合同條款及時給予處罰。

5、對經過實踐檢驗沒能力完成任務的施工單位班組，管理人員直到承建單位，建議及時更換。

投資控制措施2

一、抓住整合初期的黃金時期，提前做好“一百天運營改善計劃”

“一百天運營改善計劃”一般情況下應由收購方在交割前準備好，其制定應依據項目法律、財務、技術各方面的盡職調查報告來制定，然後交易各方在交割後的100天之內按照計劃認真執行，完善併購目標公司的運營，從而達到各方的併購目的。

實施100天運營改善計劃的道理其實十分簡單，併購好比兩個人相愛，歷經千辛萬苦終於結合，但畢竟之前是兩個不同的個體，存在太多的差異，初期肯定有很多需要磨合的地方，與其在未來各方心生嫌隙，不如就利用好這100天的磨合期儘快相互適應。

筆者曾經提供服務的一個海外投資項目就從實際上印證了這一點。項目的股東協議對於合資公司的產品銷售做了原則性約定:股東有權按照各自股份比例分配合資公司的權益礦產品。合資公司成立後，運營整合未能及時跟上，關於銷售的詳細流程遲遲未能制定，在市場尚好的時候，各股東還能彼此協商，分銷合資公司的產品，但是遇到市場不景氣時，外方個人股東單純追逐利潤的木性充分暴露，不肯再接受合資公司的產品，甚至出現認爲:按照股份比例享有權益礦產品是權力，但是卻無義務支付上述產品貨款的“荒謬”論調，導致合資公司一度資金短缺，頻頻告急。合資公司成立3年有餘，各方股東利益幾經較量，股東間的信任基礎一再動搖，在此情況下，不夠具體的銷售模式難以爲繼，成了公司存續的一塊“絆腳石”。而此時中方想按照章程通過董事會決議的形式變更銷售模式，卻遭遇外方股東無理拒絕。試想，如果在3年前，大家合作伊始，制度先行，醜話當先，我們是不是有可能比現在的處境輕鬆些?

通常情況，“一百天運營改善計劃”的'內容主要應包括以下方面:公司治理結構、管理層的變更計劃，在作出調整時應儘可能的考慮到“激勵機制”與“價值提升可能”相連:業務連續性的風險避免計劃，要盡力確保目標公司交割後供貨商、客戶、人員的穩定性:明確交割後公司戰略的計劃:價值捕捉計劃，即如何做，如何實現公司的戰略?協調和動員計劃等。

二、做好人員隊伍的建設和配置，儘快完成投資團隊向運營團隊的轉變

項目交割後，合資公司設立，就需要一支專門的運營團隊全面接管，該運營團隊應由運營董事、專家、齊詢顧問等專業人員組成。尤其是海外投資，運營團隊最好應是跨職能、跨條線、跨國界的執行團隊，同時最好在項目的交割前就可以充分的瞭解項目背景和進展情況，將投資團隊和運營團隊的銜接期儘可能縮至最短。另外還應注意，海外投資在當地的運營應當充分藉助併購國當地專業中介的力量，尤其是當地的法律顧問和財務顧問。作爲公司的法律顧問，我們一直以來極力主張海外公司設立後應該及時聘請當地的法律服務機構作爲合資公司的法律顧問。

三、正確認識家族企業作爲合作目標的風險

基於海外資源類項目的特點，合作目標公司往往是家族企業控制的公司。這種情形下，私營家族企業在戰略決策、公司治理及長遠發展等方面與國有企業存在較大差異，在項目談判和後期運營整合過程中對太鋼這樣的國企充滿挑戰，很難控制其失信的風險。家族企業通常內部控制相對較弱，多存在以下問題:缺乏有效地財務覈算系統，有關財務信息的編制主要爲了滿足稅務需要，爲達到避稅的目的在收入、成木及人力方面存在嚴重的操控行爲。通常和關聯企業進行資產和人員共享、或者發生代墊費用時不按照合理比例在各方間分攤或者確認合適的承擔方。缺乏內部審計制度:公司治理結構相對鬆散，某些家族成員擁有絕對的控制權，個人隨意性大。

國企的經營目標不僅僅是簡單利潤和效益目標，還有許多不易公開的非經濟目標，比如社會目標、政治目標、就業目標、規模目標等。這種機制上的缺陷和國企自目擴張規模、通過國際擴張在政治上增加業績的衝動，勢必與以利潤爲最重要併購目標的外國合作伙伴發生衝突。這種衝突表面反映爲文化衝突，但實質是經營目標和戰略決策的衝突、經營手段的衝突、短期和長期經營理念的衝突。兩家合作伙伴在目標上往往“同牀異夢”。四、盡職調查是保護購買方利益的重要手段，調查中發現的問題不能掉以輕心，應認真應對做好風險規避

筆者曾經經歷的印尼一個海外投資項目，在盡職調查中查明對方的部分權證沒有列入“清潔清單”③，對此律師提示了風險，但是對方對此問題採取了迴避的態度，隨着時間的推移，印尼限制出ii礦業政策出臺，再次印證了該問題的風險，由於沒有列入該清單，導致這些礦區無法獲得出許可，從而影響了整個項目可採儲量的近1/3。

除了審慎對待盡調發現的問題，作爲法律顧問還應該在交易架構和文件做認真的設計，例如:

通過特定的保留事項一票否決制、優先購買權、出售跟隨權、TP 0進程的承諾和交割後48個月內利潤保證機制，有效控制外國個人家族股東的相關風險。

爲了最大限度保證礦業板塊股權利益100%回到目標公司，設置了《掉期協議》、《股息抵押協議》、《認扣協議》和《長期貿易合同》的利益迴流體系，一定程度上化解風險。

資源類項目資源的保證，除了地質技術的核實之外，在陳述保證上進一步的保護設置，可將其儲量報告作爲交割附件，避免未來出現儲量不實，證據不明而得不到明確保護。