百勝餐飲CEO：要善於激勵員工

“作爲一名領導者，我想我要成爲一個激起巨大漣漪的人，但一個人跳下去是做不到的，你要帶領你的團隊一起跳下去。”大衛諾瓦克，百勝餐飲集團董事會主席兼CEO，他連續十年帶領百勝保持了至少10%的增長率，但他並沒有將這一切歸功於自己，數以百萬計的百勝員工參與了這一切13年來，他在百勝內部開設了一門名爲《超級領導力》(Taking People with You)的培訓課程。

毫無疑問，這門課程如大衛諾瓦克計劃的那樣如期展開，“領導力意味着我們要提升員工的能力與素質;更大程度地滿足更多客戶的需求;賺更多的錢。”他對《第一財經日報》細數自己所理解的領導力，並特別強調說，“你不能本末倒置，將賺錢放在第一位，而忽視了賺錢的手段和途徑。”

而大衛諾瓦克鍾愛的、向人們一再宣導的“超級領導力”，則是一個從小我到我們，讓每一個人都感到自己是團隊和項目的一部分，讓每一個人都投入和參與的概念，這是他讓百勝成長和發展的“祕密武器”。

宗教般的文化

“偉大的企業，都應該有宗教般的文化”，大衛諾瓦克對商業作家吉姆柯林斯的這一觀點奉爲圭臬。

起初，百勝人都對關鍵詞爲“相互信任”、“認同鼓勵”、“爲客瘋狂”的“羣策羣力、同心同德”的企業文化耳熟能詳，但這僅僅是“第一回合”，很快，大衛諾瓦克意識到，這家公司正在向着下一階段進發，在這個過程中，需要增加一些新的原則，比如“積累文化”、“追求躍進”、“攻堅團隊”等等，他將這一階段的企業文化總結爲“羣策羣力、百戰百勝”，“堅持你的核心價值觀，並時常改變重點”，大衛諾瓦克確信，文化的轉變不需要犧牲核心價值觀的一致性。

他向記者承認，企業文化這個詞語太過於宏觀，自己並不喜歡它;而談到價值觀，他也認爲這是一個太過模糊的詞語，似乎每一個公司都有，卻都不是那麼令人印象深刻。

“ 我們確認了希望在員工身上看到的一些素質和行爲方式。它包括一些非常具體的做法，能夠執行和實現業務目標。”大衛諾瓦克寧願將宏觀和模糊的概念具體化，他強調，如果想取得公司價值的最大化，得到最優成績，那麼共同的價值觀和行爲模式是達成這些目標的關鍵因素。“所有人必須有共同的追求，投入到共同的目標中去。”

舉例而言，那些被定義爲“超級領導者”的員工，就必須擁有如下的素質和行爲方式，其一，超級領導者意志必須非常堅定，目標必須非常清晰，知道自己肯定能實現某個目標;其二，必須能夠大膽提出一個偉大的構想，並且必須證明有能力去實現它;其三，必須成爲癡迷於不斷學習知識的人，可以循序漸進增長自己的才幹和能力;其四，必須展示自己是一個很好的人才開發專家，能夠很好地輔導屬下，幫助屬下共同發展。

少一些“鮑勃”

在大衛諾瓦克早期的職業生涯中，他就已經意識到，如果想了解真實的情況，就必須深入到員工中間去。當他以百事瓶裝集團業務負責人的身份前往美國聖路易斯的一家工廠時，在談到一些有關商品銷售的話題時，幾乎每個人都表態，一位名叫鮑勃的員工是這方面的'專家，他是最棒的。

在場的鮑勃卻淚流滿面，這個在公司工作超過40年的員工，即將在兩週後退休，卻第一次知道，有人會對他作出如此高的評價。

深感不安的大衛諾瓦克，在接下來的時間裏一直處於一種遺憾的情緒當中：事實上，所有人都能夠從鮑勃那裏學到專業知識，如果他有機會被提升的話，企業也得到了提升，他自己也會因此更加精進。

“如果鮑勃感受到了被忽視和低估，那麼，工廠中的其他人也同樣如此。”大衛諾瓦克決定不讓這樣的事情再次發生，他決定親力親爲，讓那些員工知道自己有多麼重要，並且在工作中收穫喜悅。

這是一個領導者讓領導力變得有效的關鍵節點，此後，大衛諾瓦克開始了身先士卒地認同鼓勵員工：“你可以制定一個很好的流程，然後改變你的想法，改變你想要領導的人的想法，然後制定一些計劃，來解決他們的困惑，滿足他們的需求，讓他們追隨你，你肯定會獲得你想象不到的成功。”

“如果一個人離開公司，只會有兩個原因：一是他覺得不被需要，沒有得到認可;二是他不喜歡自己的老闆。”大衛諾瓦克堅信，認可鼓勵員工這種人性化的方式，能夠切實帶來業務成效。

對的人不斷進取

“ 進取上癮的人”，必勝客首席執行官斯科特貝格恩形容那些能夠幫助公司走向卓越的員工時說。大衛諾瓦克毫不掩飾他對這樣的員工的渴望：“他們是我們最理想的員工，也是我們自己希望成爲的樣子。”

因此，儘管大衛諾瓦克所領導的百勝集團已經保持了多年的高速增長，他仍然在幾個詞語當中選擇了“增長”這個詞語，作爲百勝集團目前的重要目標，但要“以恰當的方式增長”，他補充道。

新興市場的巨大發展潛力，讓他把百勝集團的發展階段定義在了“初期”，“中國代表着世界上零售餐飲業最大的機會所在，同樣我也關注印度和俄羅斯，以及亞洲和非洲的其他國家。”

他並不吝惜對中國團隊的讚許：“百勝中國的CEO蘇敬軾是我見過的最好的領導者，不管取得了怎樣的成功，他和他領導的團隊都不會滿足於現狀，而是不斷迎接新的挑戰。”

當然，前提是放權式的領導方式，“那是他們自己應得的權力。”大衛諾瓦克憎恨官僚體系：“我們給所有的國家(的分公司)很大的可以本地化的權利，只要(其本地化措施)符合我們品牌的價值觀、品牌的框架。”其實，授權也是一種激勵形式。授予當事人更高或更重要的權利，來激發當事人的潛力，取得更優異的成績。

一般來說，人都有進取心、成就感。職位越高、權利越大，掌握的資源也越多，也就越可能做出更優異的成績。對某方面做得比較好的人，可以適當給予其更高的權利。這樣，其獲得成就感，自然投入更大的熱情，調動更多資源做出更優異的成績。可謂一舉兩得。

作爲20世紀100個最失敗營銷案例之一的“水晶可樂”事件的當事人，大衛諾瓦克從未諱言這個職業生涯中最大的失誤，他因此也願意給員工以試錯的機會。

不過，犯錯歸犯錯，但要帶來業務成果。“單是犯錯卻沒有辦法帶來恰當的成果，我們只好讓他爲我們的競爭對手打工了。”大衛諾瓦克承認事實是殘酷的，“我們是一家業績非常好的公司，所以每個人都要承擔起自己應當承擔的責任。”