創二代的創業宗旨就是要去闖

“富二代，只是個名詞，它不能代表什麼。”浙江五穀實業公司總經理黃立波說，他自己周圍的夥伴更願意提“創二代”、“闖二代”，因爲：“父輩只是給了我們一個基礎，給了比別人稍微好一點兒的平臺，讓我們去闖。至於闖得好、闖得壞，那就看你自己的水平和作爲了。”

走出工廠“闖”市場

黃立波2000年從浙江寧波大學經濟貿易專業畢業後，就回到了餘姚市，在父親開創的浙江五穀金屬有限公司工作。他說自己跟父親可是談好了條件纔回來的，那就是，絕不在父親的老工廠裏坐享其成。像其他新入職的員工一樣，他從擰螺絲開始幹起，由此熟悉所有的工作細節。從中，他也注意觀察，一個做OEM、酒店配套產品的公司，是怎麼進行加工型出口貿易的。

兩年後，黃立波有了自己的想法。雖然他學的就是貿易，但他發現，實踐中做貿易最關鍵的是要“做好關係”。他向父親提議，公司應該到上海開一個辦事處，專門負責銷售，尤其是外銷。父親1981年創業，1993年開始做外銷，但一直是國外客戶到廠裏來看貨、定貨，公司只是被動地完成生產和發貨。

聽了兒子的建議，父親非常贊同。2002年，黃立波就組織了一些人，將上海辦事處建了起來。他們成天跟跨國公司的採購們打交道，關係處得很熟、很好。黃立波也就開始從主管銷售、經營，到人員、財務，漸漸進入了管理角色。

又是兩年過去了，黃立波接觸了不少世界500強企業，他又產生了一個想法：“既然做外貿，何不到美國去開公司呢？”說幹就幹，父子倆很快就拿到了商務部批准在美國建立辦事處的批文。於是，黃立波隻身一人，只背了兩個包，在2004年年底將要過新年時，匆匆地去了美國，開起了公司。要在美國做銷售，別人是不理會什麼“辦事處”的。剛開始，他只招了一名員工，因爲美國的人力成本太高！兩個人一起把倉庫建了起來，還有一個小小的office，他們就開始拜訪客戶、談訂單，至於跑進口、繳稅收、送貨、搬運，他都得幹。

憑着公司原有的外貿客戶，黃立波打開了最初的局面。父親的行動也很快，在貨源支持上絕不含糊。漸漸熟人多了、訂單多了，一年中有了四五個穩定的大客戶，黃立波就不光供應自家的產品，還向國內其他工廠下單。他說：“客戶需要什麼，我就向國內採購什麼。”由此轉向了純粹做貿易。

儘管隔着太平洋，但是工廠貼近市場，這是公司銷售模式的極大改變，方便了客戶，黃立波在美國的小公司很快就有了利潤。

“賺得多嗎？”

“我們做的大多還是OEM貼牌產品，我只是轉一下手，掙差價，很薄，主要靠走量。”黃立波老老實實地回答。

走進市場“闖”品牌

親歷國際市場闖蕩，黃立波一個最大的感受就是，要做自己的品牌，才能獲得豐厚利潤。

可是在美國市場要做自己的品牌，一個東方來的小商人，談何容易！他坦率地承認，這些年一直都在努力，但是直到今天，公司在歐美地區仍然不得不賣貼牌產品。“建品牌，根本不是兩三年、三五年能實現的。”

但是，他也有收穫，一是引入了資金，二是引入了管理。

2006年以後，黃立波回國先後又開辦了兩家工廠，即五穀實業有限公司和泛農新材料公司，，資金正是從美國多年打交道的老朋友那裏融來的。兩家工廠雖然都是合資企業，但對方只投資，不參與管理，黃立波則擁有51%的股權，全面掌握企業運作。這兩家公司也獨立於父親的五穀金屬有限公司，三個公司，又統一在五穀控股公司名下。父親是董事長，黃立波擔任總經理，是實際的操盤手。

雖然多年做貼牌產品，但從父親到黃立波，眼睛一直是盯着國內外四星級、五星級酒店和像沃爾瑪、Costco（好事多）這樣的美國綜合性大超市供貨的。這些客戶很不好對付。“他們對產品質量要求嚴格，標準比國內的政府標準高出十倍都不止。”黃立波說，“他們會親自來工廠考察產品質量、安全，甚至有多少男員工、女員工，都要查。那可不是聽你報數字，而是去現場的廁所，看看到底有多少蹲坑，來換算的。”

在與美國客戶，尤其是與意大利MonettiS。P。A在全球最大的酒店配套產品企業交往中，五穀公司自然要把西方嚴格的管理規範、品牌建設引入企業，黃立波也把自己在國外看到、體驗到的管理理念和方法不斷地應用到企業的改善和提升上來。如在2006年就將國際上的“食品安全”理念移植到企業裏，建立起研發中心，以保證產品的質量標準。而在吸取了海外建品牌的許多經驗後，又提出“海外拿訂單，國內建品牌”，同時做國際、國內兩個市場的策略。而在國內建渠道、創品牌的過程中，怎麼保障信譽，回款就是關鍵。在國外，一般只需花9。9美元你就可以查閱客戶的信用，然後決定跟不跟他交往。而在國內，就要靠堅持“款到提貨”來保證自己是一家優質公司，至今這也是很多企業難以做到的。但是，黃立波說從父親到他，經過多年努力，使五穀不曾有過一分錢的欠款，也沒有一分錢的壞賬、呆賬。

其實，樹品牌，首先是企業要給自己定出不可動搖的市場原則，堅守下來。然後，纔是一種影響力的傳播。

“闖”就是一種歷練

2008年金融危機後，美國市場的情況很不好，而餐飲、酒店業是繼房地產之後最受打擊的行業。2008、2009年，黃立波一下子就丟了兩個大單，而這兩個單子以往每年都能給他帶來1。5億左右的收入。慶幸的是，公司在國內市場在逐步成長，他們與上海最大的酒店企業、北京的香格里拉、中央電視臺，以及國內的一些高校餐飲機構都建立了良好的渠道關係。同時，除了生產配套餐具產品外，公司又進入了兩個關聯性的新行業，做漆包線和塑料仿藤材料。這樣，2010、2011年，公司仍保持了20%～40%的增長，今年的收益會恢復到3億多。

這就是做外貿的最大風險：訂單說來就來，趕死趕活的；訂單沒了，真就急死。採訪結束時，黃立波說他第二天就要起程去美國，看看那邊的情況到底糟到了什麼樣。因爲，今年上半年他們的大客戶Costco下了訂單，最近卻又終止了，那可是4萬套的餐具產品啊

不過，黃立波說：“我們一直堅持父親的經營思想，踏踏實實做實業，不去搞地產、投資、借貸，有多少錢辦多少事。

現在，弟弟從國外留學回來，獲得了法學碩士學位，我們一起來經營公司。我們父子三人常說：如果我們的企業會倒閉，那全中國的`企業就幾乎都倒了。”

黃立波還要去闖世界，一步也不能停歇。

一個“闖”字，大有文章

　　方太集團董事長茅理翔點評

“創二代就是要闖！”黃立波這句話講出了所有創二代的心聲。

這個特殊的羣體有着較高的文化修養，從小又受到父母闖蕩江湖的影響，很早就樹立了要幹一番事業的人生夢想。一些有志氣、有抱負的二代們，在大學畢業或者留學回來後，曾一度被“富二代”這三個沉重的字深深扎痛，但他們用行動向社會宣佈：自己不是坐享其成、貪圖享受的“富二代”，而是有強烈使命感、責任感，準備幹一番大事業的“創二代”

黃立波的“闖”是一種刻苦努力的“闖”，是一種成功把握比較大的“闖”，值得“創二代”們認真體悟、思考或借鑑。

第一，黃立波的“闖”沒有離開父親的行業，這就有了一個平臺和一定的基礎。黃立波的“闖”還有一個可貴之處：務實。大學畢業就進了老爸的企業，他不是一去就要當總經理，而是從最基層做起，在磨鍊中成長。最終，他深刻理解了從訂單到出貨的運營各環節、各細節，從中悟到了企業訂單是第一位的。於是他走出工廠，到大上海搞辦事處，又隻身前往美國建公司，這使企業從被動接單到主動接單，且不僅滿足了自己企業的訂單，還幫助解決了其他中小企業的訂單。在供應鏈上的探索，讓黃立波真正獲得了大客戶。這種以父親行業爲基礎的“闖”，風險較小，成功概率較大。

第二，黃立波的“闖”始終是以市場爲核心的“闖”。他從第一次的“闖”中悟出了訂單是企業生存第一位的，又獨立實現了第二次“闖”、第三次“闖”，圍繞市場走，找到了市場就找到了訂單，找到了訂單就找到了企業生存發展的砝碼。即使面對2008年金融危機，黃立波也能夠迅速在國內開拓市場渠道，並根據新發現的市場開發關聯性行業的新產品。所以，黃立波以市場爲導向的“闖”非常具有代表性。

第三，黃立波的“闖”始終圍繞了品牌建設。在美國，雖然抓到了大訂單，但仍然讓黃立波感慨：打自己品牌太難了，只能做OEM。黃立波深感不闖品牌就沒有五穀公司的地位，於是他一方面抓管理，抓質量，一方面將產品打入最高端的酒店與餐館，讓他們認可五穀品牌。

黃立波說：“如果我們的企業會倒閉，那全中國的企業就幾乎都倒了。”看起來這句話有點狂，但卻將這個“闖二代”的雄心、信心、決心充分表達了出來。我們也可以看出這種發自內心的火苗和堅定的榮譽感，必然會是黃立波興家立業最強大的動力。這種使命感和責任感，以及堅持實業不放棄的態度，給一部分落後的二代做出了表率。