通用汽車該如何實施有效的財務控制

隨着管理架構的建立，管理層的注意力轉向實施有效的財務制度與控制。

在20世紀20年代早期，通用沒有任何的財務控制——各部門經理所需的經費，都是通過公司發行新股及銀行借款來籌集的。公司從不會針對經理的經費需求，評估這筆支出的價值，因此公司財務健全與否，就完全依賴部門經理以及他們提出的財務需求了。顯然，如果公司想要擁有較好的競爭基礎，這種現象頗值一顧。

　　通用採取了以下步驟進行有效的財務控制：

1.管理委員會與財務委員會的部分成員，組成了預算配置委員會，這個新委員會從部門的觀點與公司的角度分析各項支出。各部門必須按月提供預算委員會有關每項計劃的進度報告，讓委員會能針對各筆預算的使用情況，蒐集正確詳實的信息，這可以說是一大創舉。

2.公司引進現金控制系統，這樣，部門營運資金的管理就會納入中央會計系統，各部門提用資金時必須經財務委員會批准。這項舉措在當時的'企業環境中，也是相當創新的點子，使公司能利用多餘的現金從事短期投資，提高獲利能力。

3.成立存貨委員會，協調各營運部門維持適當的存貨水準。通用汽車的存貨水準因此由1920年底的2.15億美元，下降到1922年中期的9，400萬美元；存貨週轉率則在同期間，由一年兩次上升爲一年四次。

4.通用開始發展量化系統，設定特定車款的生產量。這對汽車製造商來說特別麻煩，因爲汽車銷售量具有明顯的季節性，而在生產時間上又提前很多。最後，通用發展出一套讓產量、銷售量與經銷商存貨緊密結合的系統，從而提升了整個企業的效率。

5.通用也根據資本投資報酬率，發展財務控制方式。這在當時的企業界，是一個具有創新性的概念，當時還必須靠人工操作計算投資報酬率。隨着時間演進，計算方法與投資報酬率的呈報變成通用標準模式之一，也變成該公司衡量財務績效的標準。提升投資報酬率可以通過兩種方式，即提高獲利率或提高資本週轉率。

6.接着，通用將各年汽車生產的波動數量加總後除以期數，得到每年平均產量，便以這個平均數當作每年的標準產量。基本上，找出標準產量的概念之後，就可以相當準確地計算出在某一特定產量下相關的成本、定價及預期的投資報酬率。特定產量的計算方法，可以按過去五年來的實際汽車生產量求得平均產量，再依變動的市場環境往上或往下調整，便可以得出。標準產量的做法，使通用能不受真實競爭市場波動的影響，分析追蹤公司的成本。

“因爲有危機，所以需要財務控制。控制的目的，是確保危機不再發生。控制的效果，在1932年經濟蕭條時期特別顯著；通用在美國與加拿大的單位生產量，在當時較1931年減少了五成，且比1929年巔峯時期產量掉了72%，但公司卻不會像1920年時那樣頹喪，依然有錢可賺。當時很少公司能有如此的表現。通用發展的財務控制系統，讓公司能夠隨時檢查公司的營運狀況，降低來自企業高層管理實際營運的需要。中央管理團隊也能知道分權管理做得好還是不好，對於特定事業的未來，在判斷上也有了事實基礎。”