房地产的人力资源谈绩效
案例:黑熊和白熊的焦虑
黑熊和白熊各经营一个蜂蜜公司:黑熊的产品一直以物美价廉占据着低端市场;白熊的产品则螯立高端市场。由于接近退休年龄,精力大不如前,故两个公司都聘请了CEO。黑熊的CEO上台后即开始砍成本,往渠道拼命压货,在原有的低端产品“嘿哟甜”的基础上推出了中端产品“嘿哟真甜”系列;白熊的CEO 上台后,先搞促销攻势,然后也是往渠道压货,而且在原有高端产品“百里香”的基础上推出了针对中端产品市场的“十里香”。
眼看着公司的业绩飞速增长,白熊和黑熊却越来越焦虑了……
分析:
业绩增长了,为什么老板日益焦虑,企业不就是为了业绩吗?是也不是:企业生存靠业绩、要利润、看定位。黑熊的CEO上台后砍成本,可能会存在质量隐患,导致客户的信任危机;白熊的CEO上台后做促销,可能导致公司的利润降低;两个CEO都拼命压渠道,则有可能是涸泽而渔。至于都增加了中端产品系列,则偏离了公司的战略方向,从而定位模糊,品牌形象出问题;由于双方都进入中端市场,由蓝海进入红海,市场竞争必然更加激烈。
公司的一切经营行为都是基于战略而定; 管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,目前绩效管理被大众挂在口头,但是真正有效实施的不多。
首先我们对绩效管理要有清醒认识:绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价,并将绩效成绩用于企业管理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,从而改进并提高企业的绩效水平。
对于房地产企业来说,各个关键节点至关重要,影响节点因素也相当繁杂。很多环节互相牵制。我们该如何制定适宜的绩效体系:提倡什么、限制什么、禁止什么则显得尤为重要。绩效管理的各项指标在员工看来则起着方向性的引导作用。
基于房地产业的特点,房地产的绩效指标在一定程度上会更偏重于部门、公司的'业绩达成;而单枪匹马的英雄榜样。对于各个岗位如何分配公司、部门、个人业绩比例也是技术加艺术。
公司所处的阶段不同,绩效管理的模式和采用的工具也不尽相同:公司初创期,条件艰苦,一人多职;显然效率和忠诚很重要,此时计划+价值观的方式较为事宜。公司逐步扩大,人员随之增多,则需要完善制度,此时加入KPI较为合适,因为这样才能保证公司的大方向;企业继续扩张,项目不断增多,业务范围扩充,则我们不得不考虑BSC,以保证企业的永续生存,均衡发展。
绩效管理是企业管理的核心,也是员工进步的动力,完善公司的绩效管理体系,推进公司的绩效计划必定将成为企业成长的助力。而用好绩效工具,打好工具的组合拳对于广大企业管理者则任重道远。
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