如何让管理层成企业战略伙伴
国内经常会看到这样的新闻:一家快速成长的企业,突然发生高层“地震”,企业的高层人士出去另立门户。说穿了,发生这种事情的原因无非是企业在内部权力和利益的平衡方面,无法让所有的核心人员满意。
比如,牛根生从伊利出去后做的仍然是乳业,陆强华的几次跳槽都没有离开家电的老本行。于是,关于企业,总是因为业务“太相似”而令人无所适从;关于企业家,如果他不去做秀,如果他不去做官,如果他不去“做法”,他也就没有什么“来头”,当然也就没有什么“去路”。
因此,在形容中国经济特点的热门术语中,产业重构、产品重构、低水平重复这三个词儿后面,再加上一个“企业家和经理人的中国制造”。
牛根生,原来是伊利的副总,这个“不适合”作副总的人后来成了蒙牛的老总,并且在“青出于蓝”的悬念里,把蒙牛做到4年成长20倍的速跑冠军。虽然没有对伊利形成一剑封喉的利害,但是,我们要强调的问题是:假如牛根生不分出去会怎么样?而即使蒙牛做到伊利那么大的地步,意义又是什么?
让我们设想另外一种“活法”:伊利给牛根生一条“活路”,就像发达国家企业里惯长的“事业部制”,给他一个更适合的空间,任凭他呼风唤雨,任由他左右逢源,伊利不仅少了一个宿敌,而且多了一半的江山。
然而,这样一种天大的好事无异于天上掉馅饼,很少会发生在我们这块据说是充满生机与活力的土地上。
我们需要在企业内部给“人才”一种能够自主创业的氛围。只要你有发明,有业务,有能为公司赚钱的项目,你就能够得到应有的尊重,获得相应的地位,拿到和你想得一样多的高薪,根本就用不着跳槽,挖也挖不走??既然在哪儿都一样,就没有必要“窝里窝外”的折腾。
传统的企业组织结构很少会采用“合伙制”,通常是按权力的大小形成企业的金字塔型组织。上层的管理团队只是一个极小的`核心,而且除老板之外的其他人的重要性经常被忽视,因为其他人都是打工者。这种企业组织结构的缺点是难以形成具有凝聚力的企业文化。
可以想像,就在“高层地震”的不断轮回中,企业资源被反复地浪费掉、过滤掉和打磨掉;同时,员工的观念被还原、被抽象并被重放到一种更原始、更初级和更落后的状态,这是很可怕的后果。
让管理层成为战略伙伴,第一不是乌合之众,第二不是强弩之末,第三不是弱肉强食,第四不是树倒猢狲散,它是一种有机运转的生态建设,是浑然一体的联袂出演,是心旷神怡的天作之合。
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