HR分享:企業管理的第一要務
企業是水,人才是魚
興發公司1984年創辦之初,羅蘇意識到,在當時要創辦“高新技術型企業”,沒有工程師、沒有技術型人才,僅僅依靠他們這些農民出身的人是不可能成功的。因此吸引技術人才成了當時興發的重要任務。羅蘇坦言:“由於當時在全國招聘了6位工程師,組成技術開發部,堅持技術建廠、管理治廠、質量保廠的宗旨,才有了今天的興發。”
經過多年的實踐,羅蘇深深體會到科技進步和用活人才的重要性。成功的經驗,讓羅蘇形成了自己的“人力資源理論”:“企業是水,人才是魚,水越滿魚越歡,水養活了魚,魚也激活了水。”
他堅持認為薪酬高低並不是決定人才去留的關鍵,而公司內部組織氛圍和個人感受,即相互之間的“親和力”,才是留住人才、用好人才的關鍵因素。興發就是這樣注重讓員工在獲得相應報酬的同時,使人才有安全感、事業感和成功感。
踢走無用的人
“不是所有的人你都需要供着,淘汰與吸收才能真正激活人力資源”。對於用人,羅蘇更是有自己的“一套”,他認為企業裏往往有四種人:一是為國家創造財富、為企業增加積累的人;二是不思進取但求無過的人;三是賺錢買花戴的人;四是職位低、權力大的人。羅蘇認為對第一種人積極鼓勵,第二種人要穩定,三、四種要教育。
因此羅蘇經常要求員工自問:“你有促進企業發展、造福企業的智慧嗎?如果有,請你為企業獻出你的智慧;如果沒有,請為企業獻出你的汗水,如果你沒有智慧又不想獻出汗水,那麼請你離開這個企業。”
在教育後仍舊停滯不前,不思進取的.人,羅蘇採取的絕對是強硬派的作風辭退。羅蘇介紹,在興發,公司的主任、部長、工程技術人員每年都要淘汰十分之一。他認為人才要有進有出,絕不能像死水一潭,要讓管理人員有危機感。因為羅蘇堅信人無壓力,便無動力。興發早期的業務員基本下崗了,羅蘇總結經驗認為最重要的原因是,那些老人有了很強的惰性,變得不思進取,跟不上企業發展的步伐,從而導致企業的效益受到很大影響。而年年進新人,採用能者上,庸者下的競爭、淘汰機制後,企業從1999年起,每年銷售額遞增了50%以上。對於人才,羅蘇認為一定要有“愛才之心、護才之膽、容才之量”才能真正做到聚才、攏才和用好才。但是,在愛才的同時,打破平均制,讓能人獲得發揮的空間和相應的價值,讓無用的或投機之人受到懲罰才能真正激活企業這潭活水。
最怕上錯項目用錯人
“在未來的市場競爭中,人才是第一位,資本是第二位,企業有好的人才,才有明顯的效益。”強硬作風的羅蘇內心關愛的還是他手下的那批“愛才”:“現在興發擁有一支實力更加雄厚的科技隊伍,這支隊伍有‘三多’,一是掌握現代化信息技術的人才多;二是能獨擋一面,有開拓精神的人才多;三是一專多能,善於應變的人才多。”羅蘇評價,企業只有賢者在位,能者在職,強將無弱兵,企業才有生命力,才能永葆青春。
以羅蘇四十年的經營經驗來看,他認為企業最大的失敗就是上錯項目用錯人。他用過一些管理者,因為不能正確認識自己從而很容易導致決策上的失誤。他們往往“ 順必易驕,敗必易棄”,而使得企業同樣變得風氣浮誇或缺乏鬥志,目標忽左忽右,企業容易陷入危機。
而如果用好了人,企業的經營效益就會大幅提升。他舉例説,2001年興發招聘了一批科技人員,他們很有創新精神和團隊合作精神,短期內便開發了三個適銷對路的新產品,使公司效益增加了20%。
羅蘇頗有體會的總結道:“管理是一門科學,人才是管理中的關鍵因素,而智慧的管理者才能真正用活人才。我們應該記住,一類管理者用計管人,二類管理者用權壓人,三類管理者用錢買人。做企業只有建立好的機制,按客觀規律、價值規律辦事,以變應變才能長盛不衰。”
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