攜程網季琦的十年創業路上的那些事兒
1999年,大學同學萬輝介紹認識樑建章,那時他在Oracle公司做,我們閒來無事經常出去週末旅遊。有一次建章從美國看女朋友回來,心情很激動,説美國的互聯網公司如火如荼,我們是不是也一起搞個試試。當時我自己經營一個小公司,掙點小錢,但不管怎麼努力也做不大,正在琢磨如何實現存在高遠的志向呢,一拍即合,當即決定創業。又拉來了從事金融的沈南鵬(巧得很,南鵬也是萬輝介紹認識的)和從事旅遊的範敏,大家志同道合,一起開始了創業——攜程旅行網。
當時創業的主要動機就是想借助互聯網的浪潮,掙點錢,發點財。當然,在創業動機裏也是有理想的成分,想要做點什麼來證明自己,想要成就一番事業。他們三位當初如何想,我不是很肯定,估計境界相差也不大。要説我們大家當時多崇高、多有遠見,倒是不見得。也就是四個不滿現狀的年輕人,有些莽撞,有些機會主義,還帶些理想主義,追逐財富夢想的平常創業故事。
商業模式也沒有什麼石破天驚的創新,只是仿照美國Expedia的模式,先從內容開始,然後準備靠訂房、訂票獲取利潤。
那個時候是憑着一份能夠講得通的商業計劃書,就可以融到錢的`年代,我們的商業計劃不如那些站這麼激動人心,但是加上我們四個還不錯的資歷,拿到風險投資還是可以的。第一筆錢是具有遠見的IDG投的,而且從此開始,一口氣投了三個我參與創辦的企業:攜程、如家、漢庭。這不能不説明瘋狂年代依然有聰明人和明白人。
公司從賣景點門票開始,到零售旅行社的團隊保價,嘗試過幾個盈利模式。當時旅行社、機票代理都很牛,不一定看得懂我們,接觸了幾個訂房公司,倒是規模不大,也在盈利和規模化之間掙扎。我們利用互聯網這個好概念,吸引了部分行業菁英;又通過互聯網的高溢價,購併了最大的訂房公司——現代運通,攜程從此走向了以訂房為主的業務模式。
我們幾個創始人,始終堅信做企業一定要賺錢,光靠點擊率和風險投資的錢來維持企業不靠譜。這也是我們從公司一開始就拼命尋求盈利模式的原因。在碰上互聯網泡沫破滅的時候,我們誤打誤撞的正好是“鼠標加水泥”(互聯網——訂房中心)的模式。風險投資的最後一筆錢救了我們的命(包括凱雷和IDG),使我們能夠支撐到盈利的那一天,然後再上市,實現輝煌。
有人説VC和PE這些投資人都是吸血鬼,貪得無厭。包括有些人對投行等中介機構印象也不好。我這裏想借機澄清一下我的觀點:商業是一條有機的價值鏈,所有的環節都有它存在的必要性,利潤分享和共存共贏也是必須的,不存在誰好誰壞的問題,關鍵是心態。有些創業者患得患失,總是感覺別人佔了便宜。在融資的時候到底如何定價,沒有固定的標準,雖然有現金流貼現、PE或EBITDA倍率等技術方法,但許多時候靠雙方的感覺。上市定價也是一樣,共贏、長期、穩定發展才是根本。
關於泡沫許多人也是批評、詬病較多,實際上聰明人藉助泡沫可以做好多事情,比如融資、網羅人才、免費吸引眼球和關注等等。
泡沫的時候,融資一定作價不低,再精明的投資人也很難抵禦泡沫時的衝動和瘋狂,他們離股市更近,更容易受到股市起伏的影響。泡沫中拿到錢,可能決定了企業的生或死;泡沫中拿到錢也必然是高估值,創業者不會吃虧的。
像互聯網泡沫,攪和起多少人投身互聯網事業,有些從外企出來(像建章和南鵬),有些從國企高位下海(像範敏),沒有泡沫的煽惑能行麼?我看比較懸。
不管是互聯網泡沫還是房地產泡沫,都是大眾和媒體關注的重點。藉此推廣自己,增加知名度和曝光率,何樂而不為呢?攜程網在互聯網泡沫中雖然不及站出風頭,也是風光不小,那個時候的媒體報導恐怕是後來所不及的。
在攜程的創業中,我們始終堅持:任何商業機構都是要掙錢的。因此,我們苦苦尋求盈利點——從賣門票到賣旅遊團,再到酒店訂房;我們在99年就有了自己的800預訂電話;2000年確立了繞開支付與配送的酒店預訂模型;2002年就實現了盈利。
待到互聯網泡沫漸漸上去,資本市場開始回暖的時候,攜程第一個衝出去,2003年12月在納斯達克上市,今天的市值將近60億美金。
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