後危機時代 HR要注重風險防控

經濟危機給很多中國企業打個措手不及，裁員、減薪、凍結招聘、降低運營成本……這些突然成了企業人力資源(HR)管理者們最棘手的問題。

2008年11月份，太和顧問和韜睿諮詢的“全球經濟危機對於中國企業人力資源管理的影響”專項調查顯示，這場危機最突出的影響是對企業信心的衝擊。 2009年中，太和顧問再次進行了專項調研，結果顯示企業認為全球經濟危機對於企業影響的預期比2008年底樂觀，信心回升指數明顯提高，成本控制成為企業在危機時期求生存的救命稻草。

儘管如此，但是太和顧問高級合夥人張遜表示，在後危機時代，HR的重要工作應放在風險防控方面。

“不確定”的後危機時代

最近一段時間，記者在與很多企業談經濟危機，多數企業管理者認為經濟危機對企業的影響只是暫時的，由於採取了一系列的預防措施，危機對企業的影響並不大，這一點與太和顧問的調查不謀而合。

由國家統計局公佈的數字顯示，2009年上半年國內生產總值139862億元，按可比價格計算，同比增長7.1%，比一季度加快1.0個百分點。分季度看，一季度增長6.1%，二季度增長7.9%.

以此數據來看，企業是否度過了這場經濟危機?管理專家給出的答案是否定的。“從宏觀經濟的角度來看，一方面要防止通脹，同時也在防止因資金量不足造成的通縮。”張遜表示。

事實上，“不確定”是後危機時代的主要特點。某國內知名網站的員工劉輝(化名)對記者説，在2008年底，該網站由於運營、成本等問題，進行了大規模的裁員。“辦公室裏突然就變得空蕩蕩的了，幾天不見的同事原以為提前休年假過年去了，後來才知道是被裁掉了。”劉輝對記者説，然而裁員不過幾個月的時間， “每天在公司前台等候面試的人都坐滿了，幾乎每天都能收到HR部門發來的歡迎新員工的郵件。”

類似這樣的企業，在“後危機時代”不是個例，很多高增長的.企業都遇到了這樣的問題。“如果從員工的角度出發，這樣的做法是欠妥當的，短時間又裁員、擴張，對於被裁員工和留下的員工，心理感受是非常不好的。現在互聯網、通訊非常發達，對於擴張後的新進員工，也會或多或少了解公司的這一行為，對新員工瞭解企業、投入工作也會產生不小的影響。”中國人民大學公共管理學院李超平博士對記者説。

張遜則表示，在“不確定”的後危機時代，企業HR的工作重點更應放在風險防控方面，面對經濟危機或不景氣，裁員看起來是最容易的手段之一，但這種方法是最不明智的。如果真是為了縮減成本而裁員，多數CEO或管理者是很難在最佳時機看到“反彈的機會”，為新一輪的增長做好準備。

薪酬結構調整正流行

薪酬普調是多數企業HR每年的必修課之一，太和顧問的調查顯示，2009年實際進行了薪酬調整的企業比例比計劃做出調整的企業要小，且調整的重點是對基本薪酬和獎金部分的調整，29.6%的企業選擇增加個人總薪酬中變動薪酬的比例。

“與2008年相比，今年調整薪酬計劃的企業比例明顯變小，一方面是一些企業認為經濟危機所導致的不良影響有所減小，無需調整薪酬計劃，另一方面，也有企業在實際操作過程中遇到阻力，使薪酬調整的計劃擱淺，同時也有些企業認為薪酬調整後帶來的弊端會大於成本節省的收益，因此沒有真正實行。”張遜對記者説。

然而在實際操作方面，2009年薪酬調整最大的變化在於調整薪酬時固定與浮動收益的比例調整變化明顯。

“我的一位客户，對於公司管理者今年的薪酬調整戰略就是降低固定收益而增加浮動收益，薪酬總量上浮動較大，但是員工若想拿到高工資，其努力程度要加倍。比如某一職位的管理者，去年的薪酬結果是8000元固定工資+2000元浮動工資，而今年該職位的總薪酬增長至12000元，不過固定與浮動的比例變成了 1：1.”太和顧問焦健對記者説。

事實上，在後危機時代，適當採取調整薪酬結構替代調整薪酬總量的方式也能取得意想不到的收益。因為此時，不僅HR在關注風險防控，聰明的員工也在關注跳槽的機會成本，對於這些人來講，留在某家公司工作的原因除了薪酬外，他們會更加註重完善的職業發展機制、企業文化、有挑戰性的工作、長期激勵等。而保留員工的最佳方式就是企業的訴求與員工訴求相一致。

“現在越來越多的80後進入到了職場，他們與求得穩定的70後相比，更願意嚐鮮兒，接受有挑戰的工作。”北京大學光華管理學院呂峯對記者説，給他們更多的機會完成挑戰性工作，拿到更多的浮動工資比一成不變的“死工資”更具吸引力。但是呂峯也表示，浮動要適度，“跳一跳夠得着”是最好的。如果浮動工資變成了“空中樓閣”，則失去了調整的意義，甚至會造成人員的流失。