切中要害去面試

面試成功的關鍵取決於面試中問對問題，這也是結構化面試成功率較高的主要原因。除了教育狀況、工作經歷、離職原因、崗位技能以外，哪些問題是在面試中必須要問的呢？以下分別談談銷售人員和管理人員面試時的考覈重點。

銷售人員面試考覈重點

在今天以營銷爲導向的年代裏，銷售人員以數量最多、流動率最高、招聘最難而著稱。作爲企業的招聘人員，如果能夠做好銷售人員的面試甄選工作，可以說招聘工作已經成功了大半。那麼如何考察銷售人員的核心能力呢？筆者認爲直擊銷售結果是最好的考察方式。

一、個人實際銷售和任務對比

1、個人年度實際銷量/個人年度任務（目標）銷量百分比，或者叫個人目標任務完成率，此指標是考察和了解求職者當年指標完成情況和努力程度，超額完成或未完成原因分析。比如某人年度任務是100萬，實際完成50萬，看看這完成率較低的背後原因是什麼，是個人能力不足，努力程度不夠，還是指標過高，企業產品或政策調整等原因；如果是超額完成，也要分析超額的原因是什麼，結合文中第二部分個人實際銷售與他人銷售對比情況進行綜合考察。

2、歷年銷售量增長幅度，比如2007、2008、2009三個年度實際銷售量，每年增長幅度，此指標是考察和了解求職者通過個人努力獲得的銷售增長幅度，銷售增長或減少的原因分析。有時侯銷量好並不見得是求職者的能力強，可能是前期資源和基礎較好，通過歷年的銷量變化可以進一步考察求職者的能力。如果是銷量逐年下滑，要引起高度注意，仔細聆聽和辨別背後的原因是什麼；如果是增長，看看歷年的增長幅度大小，結合文中第二部分個人實際銷售與他人銷售對比情況進行綜合考察。

二、個人實際銷售與他人銷售對比

1、個人完成銷量和同級別同事對比，銷量排名情況，存在差距及原因分析；單純的'個人銷量多少，無法辨別其銷售能力的優劣，把銷量放在一個同級別的羣體中，優劣自明。當然，中間會因爲入職時間長短、佔有資源多少等等導致的銷量差異，這對能力較強的銷售人員只是短期問題，假以時日，差距會逐漸縮短以至超越。無論求職者個人銷量在同級別員工排名多少，都要仔細詢問排名領先或落後的具體原因。有的排名領先可能是佔有資源和工作時間較長，這和能力較強是有本質區別的；有的排名靠後，但是離開時能夠比剛入職時銷售量增長幅度較大，也能證明此人具有較強的銷售能力。

2、個人完成銷量和同行業同類產品對比，存在差距及原因分析；有的公司產品處於市場領導地位，即使一般的銷售人員也會有一個行業平均以上的銷量，相對那些處於市場跟隨者的公司，看起來銷量似乎非常不錯。因此，結合求職者在公司內部的排名情況，可以進一步考察求職者的真實能力。

管理人員面試考覈重點

管理人員在組織中發揮着承上啓下的橋樑作用，擔負着隊伍培養、任務執行的重要職責，企業運營的好壞和管理人員的水平高低密切相關。招聘人員爲企業招聘到合格的管理人員，給企業帶來的效益是不言而喻的。

那麼如何考察管理人員的核心能力呢？我們可以從管理者在組織中的位置、上下級關係的處理、隊伍管理、工作業績等方面入手。

一、求職者在組織結構中的位置。各個企業的組織結構不盡相同，職位名稱也五花八門，因此，在招聘管理人員的時候，要弄清楚其在原單位組織結構中的位置，這點非常重要。筆者面試過一個職位是業務總監的求職者，其所在的公司只有兩個人；一個職位是副總經理的求職者，其所在的公司只有10來個人。可見職位名稱大小，在不同的公司涵義大不相同。如何準確定位一個管理者在組織中的位置呢？以下幾點是必須要弄明白的：求職者的上級職位是什麼，包括直接上級、間接上級；求職者下級職位是什麼，人員數量多少，這涉及到管理者的管理層級和管理幅度。管理者在管理層級中的位置決定着所在崗位的重要性，而管理者的管理幅度決定着所在崗位的管理難度。

二、求職者如何處理上下級關係。對於管理人員來說，人際關係協調能力十分重要。作爲下級，要學會維護上級權威，爲上級分憂解難，幫助上級成功；作爲上級，要指導下級開展工作，帶領下級完成工作目標，幫助下級職業發展理想。招聘人員通過求職者對自己上級和團隊的評價，來判斷求職者的人際關係協調能力。因爲想要看一個人是否客觀、公正、正直，那就讓他去評價別人吧。還有從求職者任職時間長短和下屬人員穩定性也可以判斷其作爲管理者協調上下級關係的能力。如果任職期內下屬流動頻繁，很難說求職者是一個優秀的管理者。如果離職原因是和上級不和，招聘人員一定要找出不和的背後原因是什麼，從而判斷出求職者人際關係的協調能力、管理風格和個人價值觀取向。

三、求職者如何管理隊伍。傑克·韋爾奇在《贏》一書中寫道：“在成爲領導者之前，成功是關於讓你自己成長；當你成爲領導者，成功是幫助他人成長。”優秀的團隊背後一定有優秀的原因，管理者依靠職位賦予的權力和個人魅力，利用符合團隊成員特點的管理方法開展相應的管理工作。管理者愛學習，他會經常給團隊成員分享新知識、新技能；管理者以身作則、嚴於律己，他會要求團隊成員在整個組織中成爲標杆；管理者強調目標導向，他會對團隊成員的工作結果非常看重；管理者強調溝通，他會利用會議、聊天等形式經常與團隊成員進行交流；管理者正直無私、疾惡如仇，他決不會容忍團隊成員損公肥私、投機取巧。總之通過這些方面都可以考察管理者的爲人處世、帶隊伍的能力和管理風格。

四、求職者取得的實際業績。彼得.德魯克在其《卓有成效的管理者》一書中寫道：“管理者是爲成果而工作，而非爲工作而工作。”考察一個管理者不僅看他說什麼，重要的是看他做過什麼。招聘人員要深度挖掘求職者在過去的工作經歷裏擔當什麼角色，承擔什麼任務，克服什麼困難，取得什麼業績（行爲面試法的STAR模型），即通過求職者過去的行爲來預測將來可能出現的行爲。尤其要注意的是，在完成某項工作中，求職者的角色位置非常重要。是主導完成，獨立完成，還是協作完成？角色不同，自然得分不同。攬功行爲不光出現在平時工作中，在面試中也隨時可見。通過求職者在完成任務過程中，面對困難的處理手段和方法，可以看出求職者解決問題的能力。通過求職者對完成整個任務過程中得與失的分析，可以考察求職者的思考能力和創新能力。

總之，不管是銷售人員，還是管理人員，要想準確辨別面試中信息的真實程度，除了要求招聘人員熟悉求職者所在的行業和所從事的業務外，還要具備良好的面試技巧和較強的甄別能力。此外，如果招聘人員能夠通過求職者背景調查來進一步驗證面試信息的真僞，那是最好不過了。