中國美國職場潛規則差異揭祕

親愛的安妮：去年，我加入了一家跨國製造公司，擔任項目經理。現在被派往位於中國的一家工廠，這是我的第一項海外任務。這是一次有重要意義的職業變動，因爲我所在部門的所有高管都擁有豐富的國際經驗。我對這次機會感到非常興奮。

唯一讓我有所顧慮的是，我被派往那裏的目的是“扭轉局面”，取代一位未能完成高層既定目標的同事。我曾問他遇到了哪些障礙，他說雖然自己反覆解釋了需要做什麼，但他管理的團隊依然我行我素。另外一個問題是，即使人們知道存在嚴重的生產故障，但沒有人會說出來，直到問題嚴重到難以解決的程度。我該如何才能避免重蹈覆轍?您或您的讀者有什麼建議嗎?——B.B.

親愛的B.B.：這是一個很有意思的問題，尤其是現在國際任務似乎越來越多。安家公司Atlas Van Lines在近期有關公司重新安置的報告中稱，2013年，約40%的美國公司派駐海外的員工人數超過了2012年。有些員工會對即將派駐海外的管理人員提供跨文化培訓，但有些公司卻指望人們自己解決文化差異問題，你所在的公司就是一個明顯的例子。

(靠自己克服文化差異)非常困難，因爲即便是經常出國旅遊度假的美國人，也弄不明白如何在不同的文化背景下開展業務。法國國際商學院歐洲工商管理學院(INSEAD)的管理學教授艾琳邁耶說：“一個重要的因素是，全世界美國人的商業準則是最以任務爲導向的'。管理者們專注於工作。他們的想法很單純，就是希望完成工作而已。”

但在其他許多國家，包括中國、日本、韓國和印度，以及墨西哥、巴西和尼日利亞等國家，這種方式卻並不適合，相反，這被認爲是一種徹徹底底的冒犯行爲。

邁耶說：“在那些國家，‘生意’與‘個人’之間沒有明確的界限。所以，能在那些國家成功的管理者，都會更深入地瞭解自己的同事，”例如，經常在一起用餐，但在飯桌上並不討論業務問題。許多美國人會認爲這是在浪費時間，但邁耶表示：“其他國家的同事首先需要了解和信任你，然後才能與你一起共事。”

邁耶出版的一本引人入勝的新書《文化版圖：打破全球商業隱形壁壘》(The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business)，或許值得你細細品讀。此外，對於在中國，如何比前任做的更好，尤其是如何讓人們開誠佈公地向你反映問題，她給出了三條建議。

首先要理解的一點是，在中國，老闆的角色與在美國並不相同。邁耶說：“中國老闆更像是一個家庭中的父親或母親的角色。你需要了解每一個人，並且要擺脫美國管理者的習慣做法，要更多參與到他們的個人生活當中，包括解決他們的個人問題。”

她補充道，要突破亞洲員工最初的羞澀和自我保護，需要有耐心，但這值得投入時間，因爲你的投入會給你帶來忠誠和信任，讓人們在工作中更願意遵從你的指示——而且同樣重要的是，鼓勵人們對你坦誠相待(例如，關於你所提到的“嚴重的生產故障”)。

其次，邁耶表示：“學會辨認無言的拒絕。在更注重等級的文化中長大的人從小接受的教育是，對權威說‘不’是無禮的行爲，你的前任似乎吃了一番苦頭之後才終於明白了這一點。而這也是爲什麼他或她的理念或指示得不到執行的原因。”

例如，在美國的會議中，老闆通常會首先表達自己的觀點，然後要求其他人提出意見。邁耶說：“在中國或其他更注重等級的社會，如果你這麼做，所有人只會感覺應該同意你的觀點，”即便他們很清楚你錯得離譜。

這種口是心非的情況也會出現在其他可能造成災難的溝通方式中。邁耶說：“如果你問一名中國員工：‘你能在兩週內把這項工作完成嗎?’他或她會這樣說：‘是的，我們會盡量。’而這通常只是出於禮貌。如果對方有任何猶豫或嘆氣，那麼他們真實的意思可能是：‘根本不可能。’”她補充說，如果“感覺存在任何否定的意味”，這表明“你需要深入挖掘真實情況”——而如果已經與對方建立了親密關係，這項工作便會容易得多。

中美文化的第三個主要差異在於，在中國，集體的意見高於個人觀點。邁耶說：“如果當場詢問，你不可能得到誠實的回答。員工不願意表達自己的意見。他們需要先在私下裏彼此協商。”

所以，按照在美國的方式召開團隊會議，比如逐個要求員工或希望他們表達自己的想法，在中國可能行不通。相反，邁耶建議：“建議團隊在你不在場的情況下，進行一次簡短的討論——例如在15分鐘的休息時間，你可以離開會議室，之後要求他們向你報告他們對當前情況的看法。”通過這種方式，更有可能得到你所需要的坦白，幫助你成功地扭轉局面。(財富中文網)

反饋：如果你曾在異國文化下工作，它與在美國類似的工作有什麼區別?歡迎留言評論。