E時代：HRM走向前臺

黃勳敬

---E時代是人力資源導向的時代。知識化、網絡化、經濟全球化已將人力資源管理工作推向前臺。

---風向變了

---近一個世紀，企業經營的發展歷經了從生產導向到市場導向的演進過程，目前正在進入人力資源導向時代。可以說，在E時代，人力資源導向將成爲企業獲取成功的基本導向。

--- 首先，知識化改變了衡量企業財富的標準和競爭規則。知識經濟時代，企業的競爭將基於核心能力的競爭。根據麥肯錫(McKinsey)諮詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。也就是說，企業核心能力的培育將基於知識管理。知識是企業的戰略資產，企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。企業是否擁有創新知識，或異質性未編碼知識，就成爲連續推動企業提高生產率，提升並創造連續競爭優勢的源泉。作爲知識和技能“承載者”的人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨佔性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。雖然企業的科技和知識是無形的，但代表企業知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在，並能加以管理、培訓和開發的。至此，企業的人力資源就成爲決定企業市場價值的關鍵因素。

---其次，網絡化的發展改變了傳統的時空觀念，創造了一個不受地理邊界限制與束縛的全球工作環境和視野。新技術的飛速發展，不僅提高了企業的經營生產效率，大大降低了交易費用，而且對企業管理方式產生巨大沖擊。例如，計算機網絡和技術的運用，客觀上重新分配了企業的內部權力;通訊手段和網絡技術的發展，使顧客和員工能在獲得更多相關信息基礎上，提高反應速度和靈活性，創造更多的機會。技術的發展將不斷地重新定義工作時間和工作的方式。信息技術的'飛速發展，使得企業越發認識到創造技術的“人”的重要作用。越來越多的企業將會把人力資源管理工作提高到相當重要的程度。

---再次，全球化已徹底改變了競爭的邊界，使企業面臨前所未有的挑戰。經濟全球化與貿易自由化帶動下的全球經濟一體化，將使多國企業成爲國際市場競爭中的重要力量。爲在全球化背景下獲取競爭優勢，企業各部門的管理者和人力資源從業人士，必須以一種新的全球思維方式重新思考企業人力資源的角色與價值增值問題，建立新的模式和流程來培養全球性的靈敏嗅覺、核心能力。國際競爭的深化必然推動企業在全球內配置資源，包括人力資源。管理人力資源的難度、培訓的難度、跨文化管理等，將成爲企業人力資源管理的重要問題。

---環境變了

---E 時代，知識化、網絡化使組織結構扁平化成爲可能。一方面，網絡狀分佈的組織團隊代替了固定的工作部門或職位，出現了跨職能、跨部門的團隊。在企業內部，團隊與團隊之間是獨立的，又是互補的，從而產生整體的力量大於部分之和的綜合效果。團隊是由成員依其專長(而非職務)和任務的需要而構成。另一方面，由於網絡可以取代中間管理層在上下級之間信息溝通的作用，將使中間管理層遭到精減。結果，企業中的較高職位減少了，使得傳統的升遷途徑減少了，導致職業發展中沿着組織層級向上攀升的機會也大大減少了。在適應未來發展的企業人力資源發展系統中，工作並非職位而是任務，同時任務又是在不斷變化的。未來，穩定的、機械性的、重複性的工作，基本上被機器所取代，或者將被“外包”，最終只剩下腦力的、創造性的工作。“知識工作者”利用自己的知識和創新能力，提供產品和服務的附加價值。人們不再把追求高級管理職位作爲職業發展的主要目標，他們需要的是較大的自主權和工作彈性，以便發揮他們較高的生產能力。隨着技術水平的不斷提高，員工在企業中的地位越來越重要，滿足員工工作生活質量的要求將成爲E時代人力資源管理的核心目標之一。員工不僅要得到公平合理的報酬，不僅要得到發展自我的機會和條件，而且還要得到職業安全保障。換言之，企業終將意識到員工需要的不只是賴以養家餬口的工作，而是樂在其中的事業。

--- 基於上述變化，組織的重新設計將成爲E時代人力資源管理的重要背景。E時代的組織設計將改變傳統的依據功能來組織生產、市場與銷售、研究與開發、財務等業務部門的做法，而是實行組織結構方面的扁平化和網絡化。在傳統的金字塔式組織結構中，強調的是命令與控制，重視清晰地描述員工的任務，因此組織對員工的期望是明確的;員工的晉升路線也是垂直晉升，晉升意味着責任的增大、地位的提高與更高的報酬;人力資源管理的全部信息都集中在組織的最高管理層。相比之下，在扁平式組織結構中，強調對員工的授權，並把被授權的員工組成工作小組;組織鼓勵員工擴大自己的工作內容，提高員工的通用性和靈活性;培訓系統和報酬系統都支持水平的晉升。在網絡化組織中，多個公司根據各自員工的專長組成各種工作小組，完成特定的任務，這種工作小組通常包括各個方面的專家。在網絡化組織中，一般更加強調員工的參與管理，重新構造組織的邊界。GE的CEO傑克韋爾奇所謂的“確保組織在未來的成功，關鍵在於有合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處在企業的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落”，就是這一機制的生動寫照。

---此外，人力資源部門不再是技術的門外漢或奴僕，信息技術將更加廣泛地在人力資源工作領域中得到應用。企業的人力資源管理將充分建立在企業網絡化的組織結構之上，並突破企業邊界的侷限。企業內外的研究與交流、溝通等將更加快捷。在人力資源和僱員關係中，職位空缺公佈、專家搜尋、僱員培訓與支持、遠距離學習等，均將有效應用互聯網。

---角色也要變

---首先，企業人力資源管理者的職責將逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作。因此，企業人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成爲企業經營業務部門的戰略伙伴。在1994年美國人力資源管理協會會議中，理事會主席Gale Parker指出：企業再造、結構重組、規模精簡的變革大潮都要求人力資源經理成爲首席執行官的戰略伙伴，幫助計劃、實施組織變革。人力資源經理人越來越多地參與企業戰略、組織業務活動，領導企業變革，建立競爭優勢，傳播職能技術並擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，並對員工績效和生產率負責等。許多國外企業，由一位副總直接負責人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略匹配。

---我們都知道傳統的企業人力資源管理工作大致可分爲兩方面，一種是事務性的，另一種是戰略性的。所謂事務性項目指的是考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰略性項目包括人力資源政策的制定、執行，幫助對中高層主管的甄選，員工的教育、培訓、生涯規劃，組織發展規劃和爲業務發展開發、留住人才等等，具有相當的前瞻性。把一些非核心的、過於細節化的傳統性人事管理業務外包出去，也將成爲企業提升人力資源競爭力的選擇，因爲這種作業附加值很低，使人分心並偏離重要的戰略性事務，不利於提升人力資源管理的形象和重要性。把這些傳統事務分離出去，由其他部門或成立“員工事務部”之類的機構去管理，而人力資源部專注於系統性全局性的戰略事務。

---因此，企業人力資源經理人將逐漸從過去那種行政、總務、福利委員會角色轉變成爲學習型組織、教育的推動者、高層主管的諮詢顧問、戰略業務夥伴、管理職能專家和變革的倡導者等。

--- 其次，人力資源經理需要具備相應的全球人力資源管理技能，瞭解並掌握相當的業務知識。人力資源管理已日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這種作用就在於能爲“顧客”，既包括企業外部顧客，又包括企業內各個部門，提供附加價值。人力資源部門應該從“權力中心(Power Center)”的地位走向“服務中心(Service Center)”。人力資源經理必須具備一套全新的思維方式，去考慮“顧客”需要什麼樣的人力資源服務並怎樣提供這些服務，藉此創造在企業中的權威。

--- 最後，人力資源經理應進行人力資源管理角色的再定位。密歇根大學的沃爾裏奇(Ulrich)教授認爲，作爲企業獲取競爭力的幫手，人力資源管理應更注重工作的產出，而不僅僅是把工作做好。根據人力資源管理的戰略決策、行政效率、員工的貢獻和變化能力這四種產出，沃爾裏奇歸納了人力資源管理的四個基本角色。它們分別是管理戰略性人力資源、管理組織的機制結構、管理員工的貢獻程度、管理轉型和變化。