HP:最大的尊重是信任

2005年4月，中國惠普的衆多會議室中的某一間，一場培訓正在展開。座位上坐着八九位員工，佔中國惠普今年招收的HPS部門的1%.其中一個女孩子叫王文靜，還有3個月即將從北京大學經濟專業畢業。這是她的第一份工作。她和其他人一樣，將在這裏接受爲期3個月的小規模培訓。

也是大概這個時候，來中國惠普剛剛兩年的、和王文靜同屬一個集團另一支的孫曉偉剛剛獲得他升職的消息。這是他“想都沒有想過的事情”。當時他是他們6人團隊中來得最晚、年紀最輕的一個。而現在，他要領導10個人。

一個是新人，一個是新崗位，接下去的一年，他們都將面對全新的局面，獨立作戰。

被信任和被傾聽的人

王文靜做的是一項以內部同事爲“客戶”的工作，任務就是提供內部信息支持和做內部流程。至少在他們的部門，溫情和睦、以傳播自己的經驗爲榮是他們的氣氛。如果在工作過程中遇到新的問題併成功解決，每個人都樂於把自己的經驗以郵件、喝咖啡，“挪挪椅子交流”的方式傳播出去，作爲一個幾乎從來都沒有被懷疑過的人，王文靜很快就自信地上路了。

像任何一個剛進入職場的年輕人一樣，王文靜總是能夠提出自己的建議，這也是她爲什麼進步很快的原因。“當我發現問題，就找資深同事聊聊。”王文靜說，“如果聊一聊覺得這個地方真的需要改進，就幾個人‘走，我們去喝杯咖啡’。如果討論出一些解決方法，就一起找老闆再聊一下。”他們的老闆就坐在開放的格子間裏，沒有什麼機密不能被坐在一旁的“下屬”聽見。“看見老闆不是太忙，我們就會走過去把自己一些比較成型的想法說出來。然後老闆會第一時間和我們交流，給我們準確的回覆。”

“那如果提出的意見沒有被實行，久而久之會不會氣餒?”我問王文靜。王文靜說：“要知道，有些東西是由視角決定的，你不在那個位置，就很難看到全貌。有時候老闆會告訴你執行起來確實有困難，有時候會告訴你其他部門對這樣的改動會產生的想法。這樣也幫助我們從大局來看一些事物，對公司內部也會加深瞭解，下次就可以提出更好的解決方案。不過，如果是好提議，一定會被接受。”

還是新人那會兒讓她感慨最深的就是，在獨立工作之後，很少有人質疑她這個新人做出的任何安排，“剛開始的時候，安排得也許不那麼到位，但同事都盡力配合，因爲他們認爲，既然你在這個職位上，你提出的要求和建議一定是有道理的，他們相信你的能力”。

你會被委以重任

惠普的創建人之一比爾。休利特曾經說過：“惠普的所有政策和措施都是來自於一種信念，那就是我們相信每一個員工都有把工作做好的願望。只要公司能提供適當的環境，員工必然全力以赴。”

孫曉偉就是這麼全力以赴的。作爲一個26歲的Team，他要負責項目制定，和維修代理、服務團隊中的各個部門的經理通力合作，保證自己在售後服務上達到產品部的要求。孫曉偉用了4個月的時間完成了從一個最年輕的認真青年向一個更認真、更嚴謹的Team的轉變，他居然還嫌這段時間太長!

他是一個對自己要求極高的人，我問他，要是一些同事沒有完成自己的工作怎麼辦，他說：“不會，如果發生那種情況，一定是負責人沒有明確分工。”爲了達到分工的明確和落實到細節，孫曉偉開始根據自己的實操經驗琢磨設計了“月度績效考覈單”完全是自己研究出來，所有考覈標準和記分標準由他制定，還要考慮到是鼓勵個人全面發展還是有所特長髮展的問題，製作加權平均數。老闆只處於一個監督和審覈的作用，孫曉偉可以引入任何管理方法，只要他能達到老闆的目標和要求。

沒有人會抗拒被委以重任，惠普相信這個道理。他們相信所有被選拔進入的人都是優秀的，而公司要做的，就是尊重他們每個人的.能力和特點，還有什麼尊重，勝得過把一切都交給你呢?

有跡可循的“自由系統”

真正的尊重，是能晚點兒上班，擁有良好的福利?是一個咖啡角，一場生日聚會?還是一個會坐在桌子上和你說話的平易近人的老闆?惠普當然都能做到這些，但我們也相信尊重不僅僅如此，這也是爲什麼聽到“惠普電腦流程系統”時我欣喜若狂的原因。那個功能強大的下拉菜單的確改變了我對“尊重”的一些想法。“尊重”在惠普這裏又多了另外一個解釋自由，有跡可循的自由。

“我們的實施部門員工每天做項目、開會、培訓，或者討論的時間，都須由自己通過流程系統的下拉菜單進行選擇記錄。”王文靜說。但完美的事情就在於此，公司既在任何時刻都掌握了他們的動態以便進行管理，又不影響員工自由組合自己的時間，因爲員工有自由在系統裏選擇自己的時間和內容。同樣的，公司老闆從不質疑員工在系統裏面填的加班時間，當然，員工都會自覺按照實際加班時間在系統裏面記錄，沒有人會把自己的加班時間故意填得長一點，來多領取不菲的加班費。

吉姆。柯林斯在《從優秀到卓越》裏寫道：“卓越的公司設立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責任，你要相信這套制度並使之奏效的管理者和員工。但在制度規定的範圍內，每個人都可以有自己的想法，以與他們的責任一致起來。”

知情帶來責任

孫振耀在所有惠普員工的眼裏，就是具有出色職業風範又非常“Nice”的代名詞，據說他會常常在電梯裏抓住員工問“什麼叫動成長(惠普公司自2003年開始推行的新企業戰略)”。這不是孫振耀一個人的習慣，上任一年的惠普全球CEO馬克。赫德在美國總部也是如此，他總是走到員工中間，努力和一些員工交談，“大部分時間我在解釋我們做的一些決策。交流得越多，員工的士氣就越高。越多地闡釋我們所做的一切，他們就變得越有活力”。

在惠普看來，員工的知情權是尊重員工、信任員工的具體體現。這也和我們的觀察一致，採訪越多的年輕人，我們就越發現，他們都開始同時關注企業在全球範圍內的發展和策略的變化，他們比以往都更爲留意任何關於企業的報道，要留住這些心懷抱負的年輕人，就是儘可能地讓他們知道，“我們想讓公司形成充滿責任感的文化 知道誰在負責執行這些戰略，誰在執行這些運營任務，並且讓世界上最好的員工來完成這些任務”。這是馬克。赫德的使命，也是每一位定期走到員工中間的管理者的使命。

意思點

被信任和被傾聽的人　體現了惠普的“開放式管理”，也叫做“開門政策”(Open-doorPolicy)鼓勵員工在遇到工作或私人問題時，找適當的經理人討論，不限制越級溝通。

有跡可循的“自由系統”　 1973年，惠普成爲美國第一家實行“彈性工作時間”制度的公司。這一方面尊重員工擁有忙碌的個人生活，同時也相信他們能與主管和同事一起擬訂合理的工作時間表。

你會被委以重任　惠普公司“目標管理法”的體現。首先，主管根據崗位職責和公司整體目標，和當事人一起討論確定他的工作目標。其次，當事人自己動手製訂工作計劃。主管只是指導者和討論對象。再者，定期進行“進展總結”，分析預期現狀與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。最後，在目標任務終止期進行總體性的績效評估，與團隊分享經驗。

知情帶來責任　惠普的走動式管理。(王默)