平衡計分卡在萬科
三個嶄新的人力資源部門目標被明確地確立:1、管理層的戰略合作伙伴;2、公司變革的推動者;3、方法論的專家。
在2000年以前,萬科的人力資源部同大多數公司的人力資源部門一樣,也只是一個行政職能部門,主要工作就是管理員工的證件、戶籍等等。但是在 2000年,萬科人覺得既然萬科秉持“以人爲本”的理念,那麼人力資源部就不能僅僅滿足於一些常規的人事管理工作,而應該對整個系統做出更大的貢獻,人力資源部門的工作人員也開始思考自己的新定位。
三個嶄新的人力資源部門目標被明確地確立:1、管理層的戰略合作伙伴;2、公司變革的推動者;3、方法論的專家。平衡計分卡(BSC)的引入正是奠定在人力資源部門新定位的基礎之上。作爲一種戰略管理工具,平衡計分卡的根本作用在於將企業高遠的戰略目標,落實到每一個員工的日常工作中來,有效地促使公司實現戰略的顯式化管理。
爲什麼被哈佛商學院譽爲“80年來最具影響力的戰略管理工具”的平衡記分卡,在許多中國企業的推行效果並不理想呢?原因首先在於企業的制度基礎。中國大多數企業尚未建立完善的現代企業制度,基礎管理水平薄弱,而平衡計分卡的實施,需要企業有完善的戰略管理體系、人力資源管理體系以及全面的質量管理體系,在這方面,很早就投入大量精力進行企業制度建設的萬科具有一定的優勢。
另一個重要的原因在於,平衡計分卡作爲一種管理工具,必須要與企業本身的價值與理念互相契合,才能夠被平穩地嵌入。平衡計分卡在強調可持續性發展方面,確實非常應合萬科的心思。實際上,它體現的正是萬科在前20年發展歷程中所總結的“均好”的特質。
平衡計分卡改變了以往只關注利潤的做法,它從財務、客戶、內部流程、可持續發展四個維度來進行考覈,從財務說話到四個維度的考覈,這種考覈的'導向變得更爲複雜,管理的難度也大大提高,尤其是對平衡計分卡里的客戶維度,長期以來就沒有真正弄明白客戶維度該如何去衡量和管理,更無法把握客戶維度與其它維度的內在聯繫。並且,這四種維度之間也有相互矛盾相互制約的地方,比如財務維度和可持續發展的維度,肯定會有一定程度的衝突。
由於一線經理和老總們的慣性,也由於當時的萬科對平衡計分卡的理解其實並不透徹,平衡計分卡的效果大打折扣,其推廣應用一度陷入困境。於是,人力資源部決定把推行平衡計分卡的腳步放緩,逐年推動,循序漸進。從2001年開始,每一年的老總在述職中必須包括平衡計分卡的推進情況,一線經理們在這個過程中開始意識到平衡計分卡的好處。2002年平衡計分卡初具規模。2003年,平衡計分卡在萬科基本上紮下了根,這一年萬科用平衡計分卡考覈集團下16 家一線公司的銷售業績,考覈結果直接和一線公司的老總的獎金掛鉤,同時一線公司將平衡計分卡指標體系分解到自己的部門,最後在一些關鍵部門裏將一些部門指標分解到關鍵的具體員工。
平衡計分卡並不是靈丹妙藥,比它更重要的,是企業維護可持續發展資源的寶貴意識。
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