宜家背後的祕密

2005年10月12日上午10點，世界上最大的傢俱巨頭宜家家居（IKEA）在一片翹首以待的目光中準時抵達廣州，被設計 成一張機票的邀請函顯露出宜家的與衆不同與飽滿自信：這一時刻絕不僅僅是一個簡單的店鋪開張，而更像是一個被期待已久的貴賓終於到訪。

宜家的這種自信又一次被證明是有充分理由的。在中國特色的舞獅表演和瑞典風格的鋸木剪彩儀式結束後，早已在商場外苦候多時的人羣一擁而入，一會兒就將原本寬敞空落的賣場擠得人頭攢動。在開業的第一天，賣場內的咖啡廳始終座無虛席，很多樣板間鋪設的地毯在頭幾個小時內就被人羣踩得不成形狀，門口的林河東路也由於的士不斷停車落貨而接連發生堵車。

在宜家賣場內熙熙攘攘的人羣中，不乏一些心情複雜的中國本土傢俱業內人士。中國早就以19%的份額成爲宜家的全球第一大采購國，而作爲中國傢俱的主要生產基地，廣東的傢俱製造商一直都在以一種有喜有憂的複雜情緒關注着宜家的一舉一動。如今狼終於來了，他們想做的第一件事就是近距離地觀察它。

宜家到底在哪些方面與衆不同？是否如宜家自己所總結的幾點：廣泛的產品線、精美實用的設計、低價格，或者專業的歸納，如：體驗式營銷、供應鏈管理、宜家結構等。如果你對此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬，卻沒有發現木馬內隱藏的希臘士兵。

宜家標杆的骨幹何在？

逆向戰略定位

追根溯源，宜家的成功首先是企業戰略定位的成功。特勞特品牌戰略諮詢公司總經理鄧德隆認爲，"宜家的戰略定位是自助式傢俱服務商，而這個與衆不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦佔據就很難被競爭對手模仿，單獨模仿其中一個環節都是徒勞的。

在企業戰略大師邁克爾。波特在1996年發表的經典文章《什麼是戰略？》中，波特便以宜家爲案例來揭示什麼是獨特的戰略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家選擇以不同於其他競爭者的方式來執行自己的活動，成爲詮釋戰略定位的代表企業。

宜家家居逆向戰略定位的核心是"低價"和"有限服務".宜家的目標對象是年輕的傢俱客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚傢俱。要充分理解這種戰略定位，就要回到宜家的創立之初。從1950年一直到20世紀70年代初，瑞典的國民生產總值平均年增長4%，這一持續增長所帶來的現代化浪潮使得城市不斷擴張，並向郊區輻射發展。年輕人迫切需要找地方住下來，並儘可能便宜地裝修房子。這一狀況和現在的中國出奇地相似，"黃金年代"下的"黃金需求"由此產生。

1953年，宜家創始人英格瓦。坎普拉德（IngvarKamprad）放棄了所有的其他行業，比如自來水筆和聖誕卡等，專門從事低價位的傢俱經營。但是當時的瑞典國內傢俱業市場幾乎被製造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，兩個傢俱巨頭相互間的供貨合同實質上排除了任何競爭對手進入的可能，也就是說，遊戲規則已經被設定好。坎普拉德放棄了正面交鋒，而選擇"反其道而行"：以傢俱製造商的身份直接賣傢俱給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產廠家採購傢俱。

在接下來的歲月裏，坎普拉德把這種"反其道而行"的策略不斷髮揚光大。1955年，宜家開始設計自己的傢俱。1956年，宜家推出平板包裝，這成爲宜家低價位的關鍵因素。1958年，第一家宜家商場在瑞典阿姆霍特開業。1963年起，宜家開始進軍海外市場。1965年，自選概念誕生……

宜家"反其道而行"的策略也體現在它"從價格標籤開始設計"的獨特定價方法上。看看宜家販賣的熱狗吧，才3塊錢人民幣，而在其他地方，類似的產品差不多要10塊。這隻小小的熱狗完滿地體現出了宜家的"熱狗原理"：不僅僅是價格比別家的低，而且還要比別人低很多。爲了達到這一點，宜家的研發體系採取一種獨特的做法，首先確定價格，即設計師在設計產品之前，宜家就已經爲該產品設定了比較低的銷售價格，然後再反過來尋求能夠以該售價以下的成本價提供產品的供應商，從而把低成本與高效率合爲一體。

從一個獨特的營銷概念轉化爲一個戰略定位，宜家花了幾十年時間使其高效運轉。而圍繞戰略定位，宜家又進行了一系列環環相扣的整合。這看起來就像一臺精密運轉的機器，但是，宜家的戰略定位卻是有一些具有優先順序的戰略主題構成：首先是有限的顧客服務。爲了抓住那些願意節省成本而犧牲服務的顧客，宜家放棄了競爭者慣用的招數。宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是採取銷售員諮詢、店內展示的自助式服務。宜家沒有太多的服務人員，卻總是提醒顧客"多看一眼標籤：在標籤上您會看到購買指南、保養方法、價格。"其次是顧客自助購物。宜家擅長設立樣板間，以陳列相關的產品，顧客不需要設計師的協助，就可以想象各種傢俱擺放在一起的樣子。宜家也鼓勵顧客在賣場"拉開抽屜，打開櫃門，在地毯上走走，或者試一試牀和沙發是否堅固。這樣，你會發現在宜家沙發上休息有多麼舒服。"第三是模塊化的傢俱設計。和其他廠商依賴製造商的做法不同，宜家覺得自己設計專有的低成本、組合式、可自性組裝的傢俱，更符合公司的定位。

第四、更低的製造成本。宜家除了與OEM供應商合作外，也鼓勵各供應商之間進行競爭，宜家也傾向於把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商。爲了進一步降低價格，宜家在全球範圍內調整其供應鏈佈局，根據各地不同產品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調整其生產訂單在全球的分佈。

這種低成本的定位是以犧牲顧客部分服務爲代價的，這也招致顧客的抱怨。在中國，宜家會受到顧客強烈的質疑：爲什麼送貨要收費？爲什麼要自己組裝傢俱？宜家沒有放棄自己的"低成本"的.原則，但是也增加了許多競爭者沒有的額外服務以做補償：在店內提共孩童照顧服務；延長營業時間，國慶期間甚至延長到晚上十點；提供低價美味的餐飲服務，一款咖喱雞套餐才9塊！這些"逆向"策略顯然讓年輕顧客興奮不已，因爲他們可能有小孩（卻沒有保姆），有錢但只能下班時間逛街購物，他們也更喜歡快餐。

逆向思維和獨特定位在宜家的生產和銷售過程中無處不在。用宜家創始人坎普拉德的話說就是：把缺點轉化爲利潤。具體的做法表現在宜家讓襯衫廠製造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格擡高而下雨的時候再打折出售。一個典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了幾個月的時間尋找合適的生產商未果，後來，宜家的設計師突發奇想，決定讓生產塑膠碗和塑膠桶的廠商來生產這種椅子，結果卻製造出了比最初設計的線條還要簡潔、明快。

在今年宜家廣州店開業之前，宜家別出心裁地把邀請函設計成機票的樣子，意味着到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季，宜家在發佈新一年戰略時，則在上海一個樓頂搭起了一個巨大的臥室，所有的嘉賓和記者都身着睡衣、穿着拖鞋，樣子滑稽而有趣，而這則是爲了突現"舒適"的主題。



宜家精神

一年前，身爲宜家中國總經理的杜福延受到記者的一個提問挑戰：你更願意把宜家比喻爲什麼動物？"Dog"，杜福延想了好一會纔回答。在杜福延看來，這種動物代表的是友好、忠誠、值得信任以及平和，這一切和宜家的公司精神不謀而合。

宜家精神的源頭，可追溯到宜家創始人英格瓦。坎普拉德的出生地，位於瑞典的斯馬蘭，瑞典文的原意就是"小地方"，一個土地貧瘠、生活貧困的地方，但那裏的居民卻以勤勉著稱，善於使極爲有限的資源得到充分的利用。這種斯馬蘭精神使得宜家無論對內對外，都散發着一種柔性的平民氣息。

雖然許多種說法，宜家精神的核心卻是"民主精神".對坎普拉德而言，宜家"民主精神"的產生，在於19世紀50年代的一個偶發事件，當時，坎普拉德去意大利參加一個傢俱交易會，白天看到的是最現代化、最豪華、最昂貴的傢俱，晚上，當坎普拉德步入意大利的普通人家時，看到的只是廉價甚至有些醜陋的家居裝飾，與白天交易會的陳列有着天壤之別。，。

在50年前，家居業紛紛朝着更高價格、更奢華的設計 進軍時，宜家這種"平民化"理念的確有點"冒天下之大不韙".但是，對坎普拉德而言，他卻把握了一個巨大的社會性浪潮。事實上，這種民主和平等的意識在瑞典由來已久，每個瑞典人，從小都會被培養並認同這樣一個價值觀——無論貧窮或富裕，每個人都應該獲得平等的機會。只有理解這種獨特的瑞典精神，才能更深體會宜家"高價值下的低價格"策略的真正含義。

宜家把自己的產品稱之爲"民主設計"——簡潔、美觀而價格合理。使用高成本來設計一件華麗的傢俱，對於設計師來說並不是一件困難的事情，但對宜家的設計師而言，要用有限的資源來完成一件具有同樣功效和美觀的產品。工業設計並非設計師美學品位的炫示，而是對功能、美感以及成本的通盤考慮。

宜家這種民主精神的真正核心是"與顧客結盟".宜家一再強調，它的每一個產品都體現了"爲了大多數人"的經營理念。在宜家，新設計師進入公司後，第一項功課是瞭解"宜家的語言"，之後才能放手去設計。宜家進行新產品開發設計時，十分注重讓市場一線人員參與到設計過程中來，因爲只有他們才更瞭解顧客的需求；另外，宜家的產品設計者有很大一部分直接來自零售部門，有直接和顧客打交道的經驗，比較瞭解顧客的需要。

爲了給員工強調"與顧客結盟"的民主理念，1976年，坎普拉德寫下了《一個傢俱商的信仰》，由此成爲"宜家聖經".他一再重申；"爲大多數人創造美好生活的一部分，包含着打破地位和傳統的侷限——成爲更自由的人。要做到這一點，我們不得不與衆不同。"即使在上個世紀90年代，宜家加大向全球發展的步伐時，