國際內外大型企業集團科技項目立項決策風險管理研究論文

摘要：科技項目立項決策，關係企業科技發展路線的正確性，在企業科技管理工作中佔有重要的龍頭地位。企業科技管理的風險主要集中在立項決策環節。分析國內外優秀企業在企業科技項目立項決策中的常用做法，爲我國企業提升科技管理精益化水平，提供參考和借鑑。

關鍵詞：立項決策；科技項目；風險管理

引言：

科技立項的科學性、合理性，是企業科技創新管理能力的核心要素，直接關係着自主創新能力和科技投入產出績效。如何減少和有效管理立項環節的決策風險，是企業持續提升自主創新能力必須面對的重要議題。

近年來，我國大型企業集團高度重視科技管理工作，加強科技規劃和項目立項決策論證工作，基本實現了由原來被動的“申報—批覆”模式向主動策劃模式的轉變，項目立項決策的科學性、系統性得到大幅度提升，取得了一定的效果。

但是，總體來看多數企業在科技項目管理的集團化、集約化、精益化水平還存在差距，在對科技項目立項決策風險防範的意識水平、管理制度健全程度等方面還有較大提升空間。

分析國內外大型企業集團在科技項目立項管理環節中的實踐，對中國大型企業集團加強科技立項風險管理提供參考和借鑑。

一、科技項目立項環節的風險分析

科技項目的立項管理，在科技項目管理中處於龍頭地位，在立項環節，是對既定科技發展計劃進行有效的實施，是對研發需求的統籌優化，是在對包括了對研發投入、可行性、預期價值的綜合考慮後作出的決策。對於公司的科技管理而言，項目立項決策的優化，集中體現了公司科技資源集團化運作的效果，是科技部科技項目管理工作中的重點環節。

通過梳理國家科技計劃項目立項管理和大型企業集團科技項目立項管理流程，可以發現科技項目立項流程通常包括以下幾個方面內容：

徵集需求→需求分析→項目凝練→可行性論證→項目批覆。

按照對國際企業（法國電力公司、ABB集團中國研發中心）和其他中央企業（中國移動、中國電信、中石油）的調研結果，企業項目立項風險通常有以下三個方面的突出問題：

一是未能有效的落實科技計劃的指導。

二是對需求缺乏凝練，發生重複立項、交叉立項，致使科技研發投入效率低下。

三是對項目的創新性（知識產權）、項目經費和項目計劃審覈不到位，爲後續的知識產權、財務審計和項目完成風險埋下種子。

二、國內外優秀企業科技項目立項管理的成功實踐

（一）注重項目頂層設計，強調正確把握方向和結構、從源頭規避風險

1、法國電力公司

法國電力根據戰略需要、業務發展、技術發展等因素，兼顧中長期、中期和短期科技需求，以頂層設計爲龍頭，重點把握項目的投入方向和結構，構建合理的項目決策體系。

法國電力公司科技委員會領域調查組，根據業務發展情況、業界技術前進路線和企業戰略規劃調整，注重科技投入的頂層設計，每3年進行需求的規劃與決策，研發規劃過程如下：評估研發需求—選擇規劃項目—配置資源（按照多年經驗對於人員和技能的掌握）。

其中規劃的原則：短期、中期、長期的平衡，數據模型和實驗手段的綜合利用，技術開發和技術引入應用結合。

分爲三個層次形成頂層設計計劃：研究開發部，負責預算分配，計劃決策；專業領域專家指導委員會，負責項目初評與建議；內部研究人員，項目可行論證與研究計劃建議。

項目類型主要有以下四類：純研究項目，基礎類、前瞻型研究項目，解決法國電力公司中長期發展需求；有推廣應用前景的方法和技術研究項目；專業部門需求的方法和技術研究項目；應用已經有的技術解決商業的技術研發項目。

具體來說，在14個主要研究領域，每個項目都有一個預算和規劃（與實際情況有出入，要求越準確越好）。這些項目計劃側重在人員、專業、預算、公司的收益，成功的概率等方面進行建議和初步論證。14個專業領域的專家小組，按上述幾個指標打分，來做決策，最優先的放在前面。得分在前70%的項目必須保障，後30%的項目根據預算的充裕度決定，預算多的情況下後30%大部分都會過，預算吃緊的情況下，後30%的項目立項計劃中將有相當部分被否決。

對於短期項目立項計劃，在年度研發計劃中完成，主要考慮：研究內容、預算和預期業績指標。

對於中期項目立項計劃，在三年研發計劃中完成，主要考慮：範圍、能力和研發目標。

對於長期項目立項計劃，在三年研發計劃中完成，主要考慮：集團戰略與研發路徑規劃、集團研發願景和政策、戰略和技術的未來需求以及商業發展急切需要的技術。

2、中國石油天然氣集團公司

中國石油天然氣集團公司在科技規劃中引入了與國際接軌的科技規劃流程和方法，突出頂層設計思想。

規劃編制突出了方法創新，一是借用國際成熟方法，如戰略分析法、德爾菲技術篩選法等，確保規劃符合當前和中長期生產、科技發展需要；二是項目組成員既有研發方面的科技專家，同時也有生產、經營方面的技術專家，確保科技規劃與業務發展緊密結合；三是自上而下與自下而上同步進行，各專業公司、地區公司在同一方法指導下，同步編制各公司規劃，強調了公司規劃的統一性。

規劃編制突出了頂層設計的思想和方法創新，一是技術統一於業務發展這個頂層；二是技術選擇和研發統一於遵循能力建設和技術發展規律這個頂層；三是項目選擇、人才配置和總體預算相結合；四是方法統一。

新的科技規劃成果突出了項目組合管理及與年度科技計劃銜接，提高了規劃的指導性、操作性。

在保障措施方面，中國石油長期以來重視科技情報的收集與整理，中國石油經濟技術研究院長期進行世界石油技術發展的跟蹤與分析，有固定的人才隊伍和溝通渠道，能夠爲中國石油正確把握科技演進方向提供強有力的決策支持。

（二）按照科技項目的不同服務主體，優化立項決策機制

1、ABB集團公司

ABB集團公司根據不同類型科研項目服務的主體不同，建立了以需求爲導向的項目決策體系。

ABB集團公司根據跨國經營的需要，構建了一體化的全球性研發體系。從全球研發的行政管理架構來看，可以分爲總部研發管理中心（CHTET），全球研究基地（實驗室和研究中心），工廠和主要客戶三個層次。三個層次之間就研發進行的相關流程如圖1所示。

圖1ABB公司全球研發管理架構

2、中國移動集團公司

中國移動根據公司治理結構特點，統一規劃、分類分層決策實施，調動不同層面的管理主體積極性。

中國移動的公司結構是母子公司結構，中國移動集團總部是總公司，下屬31家省公司是具有獨立法人的子公司。公司的治理結構決定了企業科技項目分層管理的方式。中國移動科技項目管理採取的是分類分層管理模式。

每年各省公司滾動修編確定各自的技術路標，並彙總到集團總部科技處。集團根據收集彙總的技術路標確定集團的技術路標，根據技術路標編制下一年度的科技項目計劃。

集團總部根據不同的項目類型來確定管理的層級。一般而言，技術研發類項目或者集團統一規劃類項目主要由集團進行統一建設和統一管理。對於投資較大、覆蓋各省公司項目，如ERP系統建設，則由集團統一建設，各省公司實施管理；還有一些項目，則由集團統一談判，各分公司分開簽署合同和管理。

根據項目的投資金額，中國移動也進行了分層審批：投資額在300萬以上的項目，需要由集團統一審批；投資額在50—300萬之間的項目，需要由省公司上報，集團審批；投資額在50萬以下的項目，則由省公司自行管理。

（三）根據不同項目的特點，確立審覈論證的側重點

1、中國移動集團公司

中國移動按項目類型進行分類，對於不同類型的項目，立項管理的側重點不同。

中國移動的科技項目按項目類型進行分類，可分爲以下三類，分別是：技術研發項目、產品研發項目、業務管理項目。其中技術研發項目是以新技術研發、測試爲主，屬於基礎研發投入，主要由中國移動研究院來承擔；產品研發項目是以新產品研發和推廣應用爲主，主要是由各業務部門來承擔，如數據類產品研發項目主要由數據部來承擔。業務管理項目主要是進行各類業務相關前瞻性研究的軟課題項目，主要由各類業務部門牽頭，第三方承擔。其中，產品研發類項目佔科技項目的比重最大。

對於不同類型的項目，管理的側重點不同。對於軟課題項目，主要側重於前期工作的管理，包括新技術的論證、項目的重複性審查、項目可行性的論證等；而對於產品推廣和實施類項目，則側重於項目實施的管理，主要是對項目進度的跟蹤和監控。對於未按計劃提交月度報告和階段成果的項目，會進行公示和懲罰。

爲了鼓勵企業的管理創新，在科技評獎階段，會專門針對管理創新類的科技項目進行評獎。

2、中國電信集團公司

中國電信從業務特點出發，確立不同類型項目的`決策機制。

中國電信的項目主要分技術研發、產品開發和固定資產投資等三類。

技術研發類屬於基礎性的研究項目，由集團技術部牽頭，主要由一些研究院承擔相關研發工作；產品開發類項目是新技術應用、新產品試點部署項目，由集團市場部牽頭，各省公司可獨立承擔；固定資產投資類項目主要是全網大規模部署項目，投資很大，由網劃部負責。

技術研發和產品開發投資相對有限，目的是爲了驗證某個技術的可行性。固定資產投資類項目是在前兩個階段完成，將產品全網部署，該類項目一年約有幾十個，如機站選址建設，機房網絡整改，由於工程量大，因此數量不會太多，但投資規模很多，適用於全網，在全行業開放，是不許失敗的投資類項目。

中國電信集團科技項目規劃一般是根據市場需求來制定。電信集團的三類主要項目中，其中技術研發類項目主要由三大研究院承擔，分別是北京電信研究院、上海電信研究院和廣州電信研究院，支持集團和省公司的各類研發項目。各省公司主要做產品開發和產品的試點部署項目，引進成熟的廠家方案，然後向集團推薦。

省公司的項目在立項時一般由集團科技委員會、產品委員會和預算委員會進行審覈，集團公司沒有專門的科研項目管理部，不對項目進行審批而只是進行備案。技術研發類項目報到科技委員會去討論研究，產品開發類項目報到產品委員會討論審覈，固定資產投資報到預算委員會討論決策。

中國電信的性質不是開發商、設備製造商，而是應用商，基礎研究不多，主要是一些應用性的開發。基礎研發也是利用成熟的技術做二次開發，哪個產品需要開發，纔會相應去做一些基礎性研究，因此各個省在選擇研發項目時候很慎重，一個產品開發類項目跟其他省份有類似之處是難免的，但完全重複也不可能。如果有重複類項目，集團會提醒省公司哪些項目有重複，建議不要做這樣的項目。關於項目的篩選，不同單位都有自己的想法，但是否可行集團很難去決策。因此目前的項目計劃管理尚不夠完善，也需先進的科研項目管理系統來支撐項目計劃和立項工作。

（三）啓示

1、建立戰略和市場聯合驅動的決策機制

建立集團科技項目統籌規劃和決策的機制。從戰略層面，注重企業的前瞻性、基礎性和重大技術應用需要，設立中長期科技項目。從市場層面，選擇具有高度轉化價值、高回報的技術開發項目，側重對市場需求的技術響應，滿足企業日常經營的科技支撐需求。從企業整體戰略實施考慮，統籌設置中長期項目和市場項目的比重。

也可以參考法國電力的立項模式，按照業務發展需要劃分領域，將戰略層面長期的技術發展需求和市場驅動的開發需求有機融合。在每個領域，建立專家組，從不同角度對項目的可行性、應用價值、可實現性進行綜合論證。

2、加強專家隊伍建設

借鑑國家和國內外企業科技項目管理經驗，完善領域專家組、重大項目專家組管理制度的建設。同時，完善企業立項決策論證的專家庫，明確內部專家和外部專家在企業科技項目管理過程中的不同角色和定位。完善專家庫的專業結構，吸納市場、技術和管理方面的專家，從多個維度綜合論證項目的價值和可行性。

建立健全外部專家評價制度和信用制度，建立對於專家意見表達的記錄、評價和跟蹤機制，督促專家從客觀角度提出更爲科學的建議。

建立健全企業內部首席專家團隊，建立對專家隊伍的動態考覈機制，同時加大對於重大科技創新和管理改進意見採納的專家獎勵力度，建立更爲合理的內部專家激勵約束機制。

3、加強科技項目立項決策輔助管理團隊建設

建立企業科技項目管理機構，加強該機構在需求凝練、項目實施控制、項目執行情況風險分析、項目驗收等方面的功能，將總部科技管理資源從日常事務中釋放出來，更多的支持其在科技戰略規劃、重大項目策劃、資源平衡方面的決策、協調職能。同時，從以下兩方面加強對企業集團級科技項目立項決策的信息支持，爲提升資源優化配置水平提供條件。

一是完善企業內部信息重複性檢索機制，從橫向、縱向兩個方面來進行重複性檢索。在縱向方面，進行立項創新程度論證，檢索企業是否做過該類項目，已有成果能否推廣應用。在橫向方面，要避免重複立項。

二是完善科技情報管理機制，跟蹤和掌握國外同行業和相關領域的技術發展進展，對於技術發展方向，技術成熟領域，技術開放性等方面進行定期彙總報告，從科技規劃和項目策劃環節提升投入效率，避免對非核心、成熟、開放技術的重複性自主研究。

4、加強企業科技項目信息系統中針對項目立項的應用開發

從以下幾個方面加強項目立項信息系統功能應用開發。

一是以促進科技項目成果協同共享爲最終目的，平臺主要功能包括：成果檢索、成果共享申請、成果共享審批、成果共享交易等模塊。

二是通過項目立項管理流程固化科技項目申報重複性檢索的功能。建立健全企業成果登記制度，建立健全企業科技成果的信息化標誌與數據庫建設（初步構想，信息化標誌應該包括：立項時間，完成時間，經費，成果形勢，成果應用範圍，完成單位等）。完善企業科技項目成果管理，建立覆蓋企業整體的科技成果庫，並通過成果管理流程固化成果鑑定、入庫、發佈等管理鏈條，在企業整體系統內部建立統一、有序開放的成果共享信息平臺，爲重複性審查奠定基礎。

三是建立對於單個項目的全過程信息支持，支持對於立項決策中通過可研論證設立的關鍵控制點，在其實施過程中，進行信息跟蹤與反饋，爲企業從全局掌控實施過程中的風險和評估風險控制效果提供工具。

四是在引入資源平衡分析方法的基礎上，建立項目立項資源平衡分析與優化子模塊。

5、建立成果積累登記機制、建立和完善研發過程記錄以及成果數據庫

對企業系統以往立項記錄建立可以靈活查詢的數據庫，建立成果登記制度，對於每一個項目，設立一個ID，建立和完善科技研究項目的數據庫，對於研發成果、項目負責人評價、承當單位評價等方面，進行積累，對於項目所屬專家貢獻進行記錄，爲後續項目立項提供更爲豐富的參考信息，爲規避由於對已有成果重複立項帶來的決策風險，由於專家不稱職、項目負責人不稱職等帶來的實施完成風險，提供條件。

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