電子商務案例分析《沃爾瑪》

沃爾瑪是美國最大的零售商，擁有超過2500家商店。它在美國以外還擁有700多家商店。它的公司口號的最後幾句是：“誰是第一重要的?顧客”。它通過精簡供應鏈流程和用低價削弱競爭者而確立了自己在零售業的領導地位，但是它的在線銷售戰略遇到了主要顧客羣人口特徵的問題。其目標顧客是年收入25000美元的人羣，而網上消費者的平均收入爲60000美元。儘管存在着消費人羣的問題，但在線銷售還是佔了沃爾瑪在美國銷售額的10%左右。其主要競爭者凱馬特公司採用提供免費上網的辦法將其目標顧客吸引到自己的網站上。這對那些價格敏感、低收入的顧客很有吸引力，而且還給他們提供機會到它的網上購物。沃爾瑪還擔心這會和自己的實體店面銷售自相殘殺。它最近和美國在線合作，向小區居民提供合作品牌的上網服務，這可能會開闢一個新市場，並消除上述同室操戈的效應。最終，擁有鼠標加水泥的優勢，能提供豐富商品的混合型電子零售商將成爲在線消費品銷售領域的巨無霸。

問題：

(1)沃爾瑪是否會成爲在全世界佔統治地位的電子零售商?哪些因素可以幫助它在網上市場中取得成功?哪些因素會削弱它像統治實體零售市場那樣統治在線銷售市場的能力?

(2)對沃爾瑪網站進行戰略分析，它有哪些競爭者、顧客和供應商?其最與衆不同的能力是什麼?

(1)

沃爾瑪是否會成爲在全世界佔統治地位的電子零售商?

沃爾瑪會成爲在全世界佔統治地位的電子零售商，一是因爲沃爾瑪是美國最大的零售商，通過精簡供應鏈流程和用低價削弱競爭者而確立了自己在零售業的領導地位，在線銷售具有一定的比重。

哪些因素可以幫助它在網上市場中取得成功?

通過精簡供應鏈流程和用低價削弱競爭者而確立了自己在零售業的領導地位，最近和美國在線合作，向小區居民提供合作品牌的上網服務，這可能會開闢一個新市場，並消除上述同室操戈的效應。最終，擁有鼠標加水泥的優勢，能提供豐富商品的混合型電子零售商將成爲在線消費品銷售領域的巨無霸。

哪些因素會削弱它像統治實體零售市場那樣統治在線銷售市場的能力?

主要顧客羣人口特徵的問題。其目標顧客是年收入25000美元的人羣，而網上消費者的平均收入爲60000美元。主要競爭者凱馬特公司採用提供免費上網的辦法將其目標顧客吸引到自己的網站上。這對那些價格敏感、低收入的顧客很有吸引力，而且還給他們提供機會到它的網上購物。

2在競爭者方面，雖然Walmart面臨着來自零售商和其他購物網站的`壓力，可從另一方面來說，Walmart擁有着對手所不具備的全面性。零售超市和Walmart網站在有效避開同室操戈的問題之後，其互補性優勢在競爭中將會得到充分發揮。對於消費者來說，是很難拒絕一個低價+全面的銷售系統的。至於顧客面向的問題，個人以爲，網絡顧客羣和零售顧客羣完全可以作爲Walmart銷售的不同方向，兩者在某些方面存在着一些差異，所以不能寄希望於一位剛從Walmart超市購物回來的顧客回到家後馬上打開電腦，進入進行網購art應該針對零售顧客所主要關心的價格、交通和網絡客戶所關心的便捷、安全等方面入手，提高自身的競爭力和影響面。同時，由於兩者也存在着一些互補性，譬如從Walmart超市歸來的零售顧客同時也可能會關注。 所以零售超市和網站之間的相互宣傳和配合,尤爲重要.

沃爾瑪一個顯著的特點是薄利多銷，天天低價。沃爾瑪目標顧客是中低收入的大衆階層，因此薄利多銷的經營戰略一直是沃爾瑪恪守的原則。

沃爾瑪之所以能夠做到天天低價，是因爲它成本低，商品週轉快。另外，尖端科技在它的銷售中最大程度節省成本也起了極其重要的作用。20世紀七十年代，公司就開始使用計算機進行管理;八十年代初，它又利用商業衛星實現了全球聯網;九十年代，沃爾瑪採用了衛星定位系統，控制公司的物流;隨後，它又創立了倉儲超市的概念，將倉庫變成商場的一部分。總部可以隨時在電腦上清點任一家連鎖店內商品庫存、銷售和上架的情況，公司的貨車也根據衛星定位系統提供的信息選擇最佳行車路線。沃爾瑪取得成功，與獨特的企業文化密不可分。在美國，只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每週都對顧客期望和反映進行調查，即時更新商品的組合，組織採購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。其創辦者山姆教導員工：“當顧客走到距離你10英尺的範圍內時，你要溫和地看着顧客的眼睛，鼓勵他向你諮詢和求助。”還有沃爾瑪企業文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永遠提供超出顧客預期的服務”等規則，已寫進了美國的營銷教科書。