對企業戰略管理的幾點體會演講稿範文

所有的企業都希望基業常青，對於相對年輕的中國企業來說尤其如此。

隨着經濟全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界範圍內大規模經濟結構調整正在興起，經濟資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入wto之後，年輕的中國企業在機遇與挑戰並存、優勝劣汰的激烈競爭環境下迅速成長。在經歷“聯想”收購“ibm”、“中海油”競標收購美國“尤斯科”石油公司等一大批企業併購之後，世界看到了中國企業崛起在東方，國人爲我們邁向具有國際競爭力的跨國企業集團而驕傲自豪。

但是，今天，中國的市場環境已經今非昔比，企業要永續發展比非易事！數以萬計的企業，由於缺乏戰略意識，常常想一艘無舵之船，隨風飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風風雨雨的潮起潮落。

哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過：“戰略是一個企業成敗的關鍵”。

一位著名的經濟學教授曾經做過一個形象地比喻：一個企業如果沒有戰略，那麼它就像一個流浪漢一樣無家可歸。管理大師彼得.德魯克曾經說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發現，旁邊的一片灌木林纔是我們要去清除的叢林！有多少企業在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的並非是那片叢林。當我們沉迷於尋找使企業發展、企業做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經迷失了方向。

　　一、戰略與戰略管理的基本概念

企業戰略的概念主要來源於軍事戰略。從軍事的角度看，戰略是對戰爭全局的策劃和指揮，即依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，遵從戰爭規律，照顧戰爭全局的各方面，所制定和採取的有關戰爭方針、政策和方法。

企業戰略目前有很多種流派的定義。“設計學派”認爲戰略是一個經過深思熟慮形成的、邏輯性很強的完整計劃過程，“定位學派”將戰略制定過程制定過程視爲理性的分析過程。認爲戰略就是確定組織在市場上的位置。

亨利.明茨伯格在總結分析了一些戰略概念後，提出“戰略的5p概念”，從不同角度分析了戰略的基本含義。根據他的歸納，可以從計劃、模式、定位、觀念、計謀五個角度來理解戰略。

什麼又是戰略管理呢？它是以戰略的概念和本質爲基礎。簡而言之，戰略是關於企業總體發展方向和對實現這已發展方向的途徑的規劃。而戰略管理就是對確定戰略和實現戰略目標過程的管理。而其過程主要是“戰略分析”、“戰略選擇”和“戰略實施和控制”。

那麼中國在戰略管理的推進中存在什麼問題呢？據某調查機構調查，許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被訪者認爲已經實施的戰略管理效果一般，6％的認爲效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業對於戰略管理的認識有極大差異。這種情況對於企業推進戰略管理很不利，剖析目前企業開展戰略管理中存在的問題，提高認識成爲正確推進戰略管理的重要任務。範文先生版權所有

　　二、反思國內企業的戰略管理之痛

1、戰略管理不是計劃

戰略管理在本質上、功能上完全不同於5年計劃或10年規劃，即它不是按整數時間劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限；不是生產、銷售、財務、技術等各部門工作相加的結果，而是根據環境變化指導整個企業及各部門工作的依據；不僅追求企業經營利潤最大化，而且追求企業競爭安全性；它主要不是技術性的產物，而是思想性產物、創新性產物。戰略規劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂發展戰略時不應以熟悉本企業主要技術爲依據，而是以包括軍事思想在內的戰略思想爲主要依據。根據調查，相當多企業的戰略管理納置於“營銷管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部範圍內，同時近一半的被訪者認爲戰略規劃與5年規劃“是一回事”，還有不少被訪問者認爲“5年以內是5年計劃，5年以外是戰略規劃”，這些認識偏差太遠，從根本上妨害了正確開展戰略管理。

2、戰略管理不是企業宣傳材料

戰略管理不應是在企業危機時、重組後、更換大股東後的工作，而是企業發展中的經常性的工作；不應是用來宣傳表彰的材料，而是事關企業生存安全的.絕密資源。目前中國企業管理者這方面意識非常落後。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰略緊緊地封藏起來，不漏半點口風。

3、戰略管理不是一種程式

戰略管理是一種以思想性創新爲特徵的管理，是不能按教科書來實施和規範的，更不能程式化、數字化，提取和整理若干數據輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結論就完成的。對於戰略管理性質與其他管理的區別缺少正確的認識，導致採用不適合的方

法，是嚴重妨害和侷限企業進行戰略管理的基本原因。由於這種誤識，造成在實踐中，或者很荒謬地把戰略規劃研究當作是一項任務，臨時抱佛腳，組織衆多專家和部門負責人集思廣益，而違反了思想性創造活動要通過少數人長時間的集中思考的規律；或者把戰略規劃程式化，造成衆多企業的戰略規劃如出一轍，既使戰略規劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰略基本規則。這種戰略規劃毫無用處，也無密可保。

系統化改革，規範化管理，戰略化經營，多元化發展是集團公司提出的新時期發展方向。多元化發展即爲多元化戰略決策。一般來說，企業選擇多元化策略通常有以下幾種考慮：

1、最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤。

利潤是企業發展的不竭動力，企業對於利潤的追求是永遠沒有盡頭的。當企業發現，一種業務無法給企業提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業的需求時，它往往會開拓更多的領域、進入更多的行業和業務，以贏得更多的利潤。同時，在社會的發展變化過程中，產業結構的調整也會引起一些高利潤行業的出現，它們對企業有較強的吸引力。

2、充分利用企業的資源和能力，構建更多的競爭優勢

企業在經過一段時間的摸爬滾打之後，就會在激烈的市場競爭中積累一定的資源和能力，它們往往會蘊藏在企業生產、技術、管理、營銷等各個環節之中。由於企業的各種資源和能力並不是平衡發展的，如果企業僅僅選擇專業化生產，那麼企業的一種能力可能會得到充分的發展，而另一種能力可能無法完全發揮。在這種情況下，木桶效應就發揮作用——木桶的蓄水量不是取決於最長的那塊木板，而是最短的那塊。因此，爲了讓企業的各種資源和能力得到充分的利用和發展，企業往往會選擇多元化經營策略。

3、分散經營風險

人們常常把多元經營比喻爲“把雞蛋放在不同的籃子裏”，這樣就可以通過不同的業務組和分散經營風險，達到“東方不亮西方亮”的效果。

4、擺脫產品週期對企業的束縛

對於某一種業務來說，產品週期對於企業的影響是非常大的。在產品的成熟期，企業往往會贏得較高的利潤；但是在產品的衰退期，企業就會面臨銷售停滯甚至虧損的影響；但是，在多元化經營的條件下，企業就可以在一定程度上擺脫它的影響，實現企業的持續發展。

5、延伸品牌

如果一個企業已經在一個市場擁有了良好的品牌效應，那麼把這個品牌延伸到另一個市場中就可以節省塑造成功品牌的高額成本，從而實現最大的投入產出比。例如海爾集團在中國家電市場樹立了海爾品牌之後，將它延伸到手機、電腦等各個行業中去，既統一了海爾形象，又降低了品牌塑造成本。

物資集團大慶油田老牌供應系統，是一個具有較強購儲銷綜合實力的大型物資企業。它有着豐富的供應商資源，雄厚的儲運能力，合理分佈的物資配送網絡，完善的科技保障體系，不斷創新的經營模式。由於長期擔任大慶油田這個大型石油企業的物資供應，使它在金屬、機電、建材、物流、實業、再生資源、租賃等多方面均有涉獵，這就使它在各個方面均能可持續發展。分佈在薩爾圖、讓胡路、乘風地區的國家一級儲備倉庫的物流公司、讓胡路倉儲服務公司和銀浪倉庫三大物資總庫，及遍佈市區各個方位的各供應站的庫房使它具有雄厚的物資儲運實力。倉儲總面積534萬平方米，鐵路專用線27.9公里，大型衡器、吊車、推土機、抓車、卡車、掛車等裝卸倒運設備240多臺套。這些配備齊全的硬件設備又使它具有發展各種生產型企業的能力。現今的物資裝備集團不僅僅是一個物資流通型企業，它更能生產出高質量的生產資料。木材廠、建材公司混凝土加工廠、宏啓抽油杆廠等生產性質企業就是有力的證明。企業在極力向多元化發展的同時，多元化也在回報企業效益。在過去的幾年裏，物資集團充分利用企業的資源和能力，構建更多的競爭優勢。例如建築材料公司主贏的業務是水泥、砂、石等多種建築材料。那麼發展商品混凝土就是一個延伸企業發展的好項目。

同時，多種經營又使得企業能夠有效的分散經營風險，擺脫產品週期對企業的束縛，最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤。

在發展多種經營的同時，物資集團也在努力的打造自己的品牌效應，05年時大慶油田“打造優勢年”，以管理局“打造優勢年”活動爲契機，以“四個過渡”爲指導，抓住一個重點，激活兩個方面，努力打造“大慶物資”品牌優勢。災區的多種經營業績的同時，較好的延伸了品牌效應。

　　四、“四個過渡”是企業推進多元化戰略管理的有效保證。

“企業文化由骨幹引領向全員參與過渡、隊伍管理由單純制度約束向多元激勵過渡、內部關係由相對獨立運作向無縫隙交流團對過渡、未來發展由適應性企業向學習型企業過渡”的戰略思想是集團領導在05年第二屆職工代表大會上提出的新工作主線。從總體上說，“四個過渡”是對企業文化的四個不同方面的論述。而企業文化是一個企業的靈魂，它對企業的發展具有導向、約束、凝聚、激勵等作用。他能有效的激發廣大職工的工作積極性、創造性、主動性。它是爲實現企業戰略目標的有效協同手段。

物資集團已經伴隨大慶油田走過了40多年的風風雨雨，在現今洶涌澎湃的改革大潮中，物資集團這個大家庭，一定會攜手邁向更加輝煌的明天。