爲什麼企業大了反而不賺錢

企業大了反而不賺錢了，這是爲什麼?

從財務的角度很容易找到這家企業大了但不賺錢的表面原因：這兩年，企業的銷售收入分別有70%和30%的增長，但這些增長一大部分是通過給客戶更大折扣或者說是降價換來的。除了降價導致毛利率下降，原材料成本的上漲也削減了這家公司的毛利率。與此同時，公司的固定成本因爲業務的大幅度擴張(其中主要是人員擴張帶來的人工成本增長及設備的'投入)以90%和60%的速度增長，這樣一個原來銷售利潤率(=稅前利潤/銷售收入)近20%的企業就變成了一個幾乎不賺錢的企業了。

從管理的角度看，粗放的管理是這家企業變大後反而不賺錢的真正的深層原因。

爲什麼企業小的時候銷售利潤率高?原因非常簡單，那就是老闆能夠看得見企業的每個角落，瞭解每個細節，他總在不自覺地進行着精細管理：每一個訂單老闆都會親自審覈，所以不賺錢的單子不會被接受。每一個員工做的事情幾乎都是超負荷的，因爲老闆給每個人都親自佈置大量的工作。如果有人過分清閒，老闆會給他更多事情或者要他離開。每一次採購老闆都親自過目，所以不會有大量的無效庫存。總而言之，企業小的時候老闆關注經營從收入到支出的每一個細節，他天天都在算賬，他時時刻刻知道公司是否賺錢。這個時候，企業的管理效率是高的，銷售利潤率自然也是高的。

企業大了之後，這一切都改變了。

我的經驗值是，每當企業規模增加20%，企業要管理的事情就會增加1倍;企業規模增加1倍，要管理的事情就會增加5倍!老闆要麼自己比原來辛苦1-5倍(這幾乎是不可能的事情)，要麼把以前自己親力親爲的事情授權給別人做。這個時候，企業的各種新問題就出現了：如果老闆管得太細，下面的人就不敢也不能自己做主，會事事請示老闆;老闆雖然忙得團團轉，還是管不住，因爲細節太多，管了這個丟了那個。如果老闆管粗了，企業就只追求他們最容易做成的一件事情，例如追求規模。所以很多企業規模做上去了，效益卻大幅下降了，原因就是沒有人管這個事情，沒有人能管得住這個事情。

我們面臨的選擇不外乎兩個：要麼我們不讓企業變大到自己無法控制，要麼我們學會精細化管理。

如何做好精細化管理?我認爲要做好四件事：第一，細分業務和管理的單元，確定每個單元的經營管理者，把責任落實到具體的經營管理者;第二，給出一個全公司一致的管理邏輯，清楚地告訴經營管理者要管理的關鍵指標;第三，清楚給出每個單元的經營目標，尤其是短期目標，每個月的目標，每天的目標。稻盛和夫[微博]提出的銷售最大化，費用最小化，每個單元不少於10%的銷售利潤率是非常有用的目標實例;第四，把管理(管+理)細化到每個業務和管理單元的每一天，從上到下，從下到上做到目標管理的日清。管住了一天，就能管住一週;管住一週，就能管住一月;管住一月，就能管住一年!