騰訊：打造學習型組織

騰訊公司一直致力於做最受尊敬的互聯網企業，因此，騰訊把員工視爲企業的第一財富。騰訊公司創始人馬化騰就曾表示：“對於騰訊來說，業務和資金都不是最重要的。業務可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調整，而人才卻是最不可輕易替代的。”

爲了公司員工發展工作的進一步推行，2007年8月24日，騰訊公司成立了自己的企業大學騰訊學院，負責運作騰訊員工的培訓與發展工作，從此，騰訊的培訓部門從人力資源部下面的一個培訓發展組轉變成與人力資源部平行的二級部門，騰訊的培訓工作也掀開了新的一頁。

騰訊培訓的特點

據騰訊學院常務副院長馬永武介紹，騰訊公司的培訓工作主要呈現出以下一些特點：

首先，騰訊是一家發展速度非常快的公司，2006年財報的收入是28億港幣，2007年就達到38億，而2008年的數字是71 億，每年的增長率都非常高。由於企業的快速成長，越來越多的經理崗位需要新人填補進來，這需要對他們大量的培訓工作，而很多經理也沒有太多時間投入到培訓中來，特別是由於業務的性質，很難做到經理或者員工長時間集中培訓。因此，騰訊的培訓會打得很散，每次持續時間都不長。

其次，公司的員工非常年輕，而每年涌入的新人很多。目前，騰訊員工有6000多人左右，平均年齡只有28歲。每年騰訊還會從大學校園招聘幾百名應屆畢業生，要讓這些新員工迅速融入公司文化，讓他們儘快地從一個剛畢業的學生成爲職業人，這給培訓部門帶來了很大的壓力。

再者，跟很多互聯網公司一樣，騰訊強調開放、自由的企業文化，公司幾乎沒有什麼事情是強制的，因此強制性的培訓在騰訊幾乎不存在。在這種情況下，要給員工提供最適合大家、最受大家歡迎的培訓。對培訓部門來說是一個很大的挑戰。

三層面的培訓體系

馬永武認爲，培訓體系的主要作用是，基於能力素質模型先建立培訓課程的一個表，然後，無論是經理層還是員工，每半年結合公司的績效考覈排一次培訓計劃，大家根據這個去選課。他說，建體系不難，難的`是選到合適課程和建設好內化的課程，把課程體系豐富起來。

爲構建公司的培訓體系，騰訊學院把服務對象分爲3個層面，即員工層面、經理人層面和公司層面。根據這3個層面的區分，騰訊公司的整體培訓體系見圖表2.

其中最值得一提的是騰訊的新員工培訓。新員工的培訓有2類，一類是應屆畢業生的培訓，公司會帶他們到外面進行10天封閉式的集中培訓;另一類是社會各行業新招員工的培訓，這種培訓時間會短一些，公司在深圳總部和北京做3天的面授式培訓，輔以e-Learning的做法。

除此之外，每個事業部自己都還有針對本部門新員工的培訓計劃，而騰訊學院會對這些事業部的培訓進行相應支持。另外，騰訊幾乎所有的新員工在進入公司後，公司都會配備一個老員工做他的導師，在新員工入職後的頭3個月幫他了解和融入這個公司;騰訊學院會進行定期回訪，詢問導師的輔導效果。

領導力培訓中的行動學習法

根據人才培養中的“二八原則”(80%的投入用在20%的核心人才身上)，騰訊公司制定了飛龍計劃，專門針對儲備幹部、部門經理級別人羣的領導力培訓。

飛龍計劃從2006年開始，3年多培訓了4期學員，每一期選幾十位優秀人才做未來中層幹部的儲備發展，差不多持續大約半年時間。

值得一提的是，行動學習在飛龍計劃中得以廣泛應用。在馬永武看來，行動學習分爲兩類，一類是基於問題解決的行動學習，另一類是基於人才發展、領導力發展的行動學習，騰訊的探索更多是基於後者。“我們針對固定的人羣，去尋找合適的問題加以解決，其主要的目的不在於他最後出來的數字和結果，而是看他在這個過程中得到的領導力的發展。”馬永武說。

通過幾年的實踐，馬永武總結出了騰訊行動學習順利推行的幾個關鍵要素：

第一，合適的選題。行動學習的問題不能大也不能太小，太大了，行動小組一年兩年都結不了這個題，這樣公司沒法進行控制，太小了則起不到鍛鍊的目的。

再者，問題的選擇要看跟業務的相關性有多強。據馬永武介紹，最初他們根據培訓的內容做了幾個題，比方說做公司或者部門的戰略分析，研究公司執行力不夠強的原因，但題目好像都太大。後來的做法是，培訓部門去向每一個高管徵集他現在業務中最關心的話題，然後培訓部門再從這裏面篩選。然而在行動學習過程中，選題上也需要注意：既要考察他對產品、業務的熟悉程度，也需要考察領導力、視野和邏輯分析能力，而是。所以，騰訊學院現在找的題有跟公司業務相關的，但也有跟公司管理相關的問題，比如BU的業務流程裏哪些有風險點，對其風險如何控制等。

第二，小組的結構。小組究竟是把一個部門的人放在一起，還是把不同部門的人打散了放在一起?這點對行動學習的成敗起着非常關鍵的作用。此外，學習風格和社會屬性的匹配也很有講究。

第三，高層的參與。騰訊行動學習結業的時候，老闆的重視讓學員的參與度很高。由於騰訊的行動學習不是基於問題解決的，小組成員最後沒有那麼彰顯的成績，所以造成他們有的時候不夠盡力。解決這一問題只有靠高層的大力參與。

第四，助教的催化。以前，騰訊的飛龍計劃班都配備2個班主任，而現在的改進做法是，讓每個組都有一個催化師。騰訊請了幾個不同的專家來給這些催化師做培訓，讓他們促使小組成員按着進度執行，並在適當的時候給小組成員提建議，這些對行動學習的效果都有很大的幫助。

除了對管理序列人員的領導力培訓外，騰訊對專業序列發展通道人員的培訓也非常重視。比如騰訊的研發技術人員佔到公司總人數的6070%，他們很多人不是經理，但在公司也發揮着骨幹作用。針對技術和開發人員，騰訊推出了攀登計劃，針對產品經理制定了大雁計劃，這些計劃都是以飛龍計劃爲模板做出來的。

建設學習型組織

除了單純的培訓之外，騰訊還推出了一系列的活動和措施。首先，公司上馬了e-Learning系統，另外還推出了一個知識管理的科研平臺。在e-Learning系統的建設中，騰訊最看重的是內容的建設。從2008年下半年開始，馬永武的主要精力就投入在e-Learning系統的內容建設上。e-Learning系統課程的一小部分是購買的標準課程;除此之外，騰訊跟供應商合作，公司提供一些素材，由供應商幫助公司編成課程，然後公司再派自己的內部講師去講;最後，騰訊的創始人馬化騰也會跟員工通過e-Learning系統做一些專業上的分享。

另外，騰訊學院跟公司研發管理部還做了一個“騰訊大講堂”的項目，騰訊大講堂於每個星期二的下午進行，定期邀請公司內部的員工上去講公司某一項產品的成功經驗，產品中的一些體會以及公司產品研發的歷史。騰訊學院會把宣講過程錄製下來，做成課件放到我們的e-Learning系統上。騰訊一年會做 40多次這樣的活動。

爲了鼓勵大家參加e-Learning，2008年8月份，騰訊學院還推出了名爲“我分享，我驕傲”的活動，鼓勵全公司的員工上傳手中的資料、文件、課件、推薦的網站、文章等。公司有幾百名員工參加，推出來了上千份文件，排名第一的課件被下載和點擊的量達到1000多人次。此外，針對騰訊新入職的大學畢業生，公司也推出活動，選了十幾個在公司成長很快的優秀畢業生，讓他們寫了一些小文章，每篇都不超過1張A4紙，組成了一組文章，叫“騰訊人生”。公司的高管看了以後很有感觸，還寫了感想，放在e-Learning系統上，向全公司推薦，後來這項活動在公司，尤其是新員工當中取得了良好的效果。

“騰訊構建一整套培訓體系的最終目的，就是爲了建設互聯網行業裏的學習型組織。”馬永武說。

來源：培訓