企業如何設計年終獎?
有的公司根據年初設定目標的完成情況來兑現,有的則沿用三十年不變的老原則。不過,不管怎樣設計薪酬,管理者都要讓員工相信這種分配方式是公平合理的否則,再多的物質獎勵只會適得其反。
以方正集團為例,方正員工可以拿多少年終獎,完全根據年初設定目標的完成情況來兑現。謝克海稱,每個下屬企業的老總會在年初簽訂目標責任書,責任書上則規定了一年的kpi(關鍵績效指標),“有的企業側重利潤,有的聚焦市場份額,有的以創新為導向,還有的關注應收應付,新產品佔銷售比重等等”,hr年末再和戰略部、財務部一起去考核。
據介紹,方正員工的收入分為a(固定工資)、b(年目標業績獎金)、c(超額利潤獎金)和d(特別獎金)。
其中,a在平時就發放給員工,剩下的b則根據年底考核的成績發放,c則是超額完成目標責任書中利潤目標後的獎金。
謝克海表示,“對方正的員工來説,年初確定年目標收入,其中目標年終獎的權重高的可佔年目標收入的50%,而年底計算實得年終獎金時,因要考慮個人業績實現係數與團隊業績實現係數,僅b部分個人年終實得獎金可能就差別巨大,同一級別相差五六倍是常見的。而綜合考慮c和d的部分差距就更大了。”
為確保所有員工真正關注本業務單元、本部門及本企業目標實現情況,方正使用了“個人業績實現係數×團隊業績實現係數=年度個人獎金係數”的模式。謝克海認為這種做法也從根本上解決了很多企業平時提倡團隊精神,而到計算報酬時只談個人、不談團隊的做法。
在方正的這位首席人才官看來,這種模式真正體現了“資源向優秀人員傾斜”的激勵原則。當然,“巨大差異”表達的信息不僅是年終獎金、更包含着巨大的認可。其一直強調“認可”兩個字的價值,因為“認可”的激勵作用通常遠大於年終獎金,當然認可的方式有很多,“例如鼓勵性談話、業績反饋、納入後備人才庫、輪崗、項目參與、有計劃的安排培訓等。”
無獨有偶,華誼集團今年也將績效目標作了進一步細化。原先,集團對二級公司的考核僅限一個總的銷售數字,如今,集團開始將任務細化分配到二級公司和總部各部門,由大家“簽字畫押”,通過明晰權責來更有針對性地激勵員工。
“危機之後,我們要保證核心人員不受影響,不僅不受影響,薪酬還要完全市場化,”華誼集團總裁劉訓峯稱,“譬如一些技術專家,他們的獎金非但不能降,反而還要增加。否則,其他企業隨時都會把他們挖走。”
劉訓峯表示,“高級管理人員的工資只有市場水平的一半,一般性崗位員工的工資卻遠遠高於市場平均水平。”這種體系造成的直接後果就是“高水準人才流不進來,基層員工流不出去”,眼下,華誼正從總部着手,逐步推進薪酬改革。
需要指出的是,不管怎樣設計薪酬,管理者都要讓員工相信這種分配方式是公平合理的否則,再多的物質獎勵只會適得其反。眼下,不少hr不惜增加人力物力,追求與眾不同的激勵策略與不斷翻新的獎金計劃,但如果員工認為不公平而帶着消極情緒投入工作,薪酬激勵的作用也就蕩然無存。
對此,美世公司的諮詢總監趙素娟建議,“薪酬資源傾斜時,hr必須認識到傾斜不是單方面的,而是公司對員工的能力和業績的認可和期望。換言之,這個員工需要付出更多精力,作出更多貢獻,這樣才能創造出內部公平性的氛圍,也不會挫傷其他員工的工作熱情。不少hr是隻知其然,不知其所以然。”
怎樣備好“無米之炊”?
不發或少發年終獎,也許將影響着員工的士氣。hr主管們要想方設法地做好“無米之炊”,換言之,他們需要在物質獎勵之外開發出更多軟性的管理手段,在控制財務成本的基礎上更好地激發員工的敬業度和忠誠度。
根據美世諮詢的調研,50%以上的公司表示會發2009年的年終獎,有4%的公司表示不發。
雖然只有五成企業明確表示會發放年終獎,但一些帶有“回暖”標籤的行業,核心員工也許能獲得比往年更多的獎勵。
焦健表示,地產和金融這兩個受宏觀經濟影響較大的行業,上半年的薪酬大幅回落。但由於行業表現在下半年逐漸轉好,因此這兩個行業的公司,將考慮以多發年終獎的方式,來對核心人才進行激勵。
不知道員工對這種“補償”的做法是否領情,但根據調查,年終獎的數額發放得當,倒是挽留那些有跳槽心思的員工的“感情牌”。
不過,在劉訓峯看來,年終獎不過是留住核心人才的其中一種手段,吸引人才的`關鍵還在於企業的管理企業首先要有一個明確的戰略願景,業務也要相應梳理清晰,這樣才能使員工認同公司的前景。
在清晰的願景之上,管理者就需要將人才激勵與戰略目標緊密地匹配起來,通過薪酬體系來推動公司的戰略主張。
經濟完全復甦尚需時日,各行業回暖的速度也參差不齊。眼下,仍有不少公司在危機的邊緣掙扎。對hr們來説,在停發或少發年終獎之後,讓員工積極地投入工作似乎成了一項艱鉅的任務。這時,hr主管就要想方設法備好“無米之炊”,換言之,他們需要在物質獎勵之外開發出更多軟性的管理手段,在控制財務成本的基礎上更好地激發員工的敬業度和忠誠度。
在太和顧問做的敬業度調查裏,有五個維度可以影響員工的敬業度。從圖表可見,薪酬福利並不是決定着員工是否敬業的關鍵因素。員工更關心自己的工作環境與工作職責的分配是否合理。但如何針對不同崗位的員工的需求,來給予相應的支持,是人力資源部門需要關注的事情。
“打個比方,對一般員工來説,薪酬福利可能是他最大的驅動因素,如果公司能解決他的薪酬,就能把他的敬業度提高很多。而對中層管理人員來説,公司能不能充分授權或許就是影響他敬業度的關鍵因素。此外,對一些高層而言,老闆的領導力及對他們的信任,對他們來説驅動最大。從這個角度看,公司應該在哪些方面下功夫,要具體分析企業文化,並診斷員工處於什麼狀態。”趙素娟指出。
不久前,睿仕管理顧問公司在全球作的員工敬業度調研也證實了這一觀點。睿仕分析了91個可能影響敬業度的因素,最終發現“對員工核心價值觀的個人承諾”是提高敬業度的最主要動力。排名前三的因素還包括了“以公司產品和服務為榮”,及“相信員工的觀點會受到重視”。
平時的功夫下足了,年終的那筆獎金不過是整個系統裏的一部分,並不會對公司士氣和員工的敬業度,產生直接的衝擊。“薪酬只是最量化最表象化的指標之一,”焦健表示,“做好薪酬結構、考核的調整,以及找到員工訴求,並解決員工訴求,才是更為長期而重要的事情。”
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