關於企業管理方案合集6篇

為確保事情或工作順利開展，往往需要預先進行方案制定工作，方案是計劃中內容最為複雜的一種。我們應該怎麼制定方案呢？以下是小編收集整理的企業管理方案6篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

企業管理方案 篇1

固定資產包括：購建的房產、機械設備、辦公設備、車輛、及公司購回的其它耐用設備等。加強固定資產管理，本文試圖從機電（辦公）設備類資產方面着手，對固定資產管理方面進行一些探討。

　　一、賬數管理

（1）“固定資產”隸屬總分類賬科目。包括範圍很廣，各類資產的的使用週期、購建成本、維護保養、折舊比例、清理殘值不盡相同。建立“固定資產明細分類賬”進行核算，反映固定資產的各類別比例、存在狀態、賬面價值及清理殘值。

（2）根據管理需要。總賬“固定資產”科目下面按資產類別設立二級科目。如：“固定資產——機電設備”、“固定資產——辦公設備”等等。

（3）對固定資產進行定期或不定期盤點。檢查固定資產賬簿記錄是否準確、設備是否完好，及時修護清理、調整賬簿記錄。保證賬實相符。

　　二、日常管理

設備類資產的日常管理工作具體包括：

（1）設備的維護保養和跟進。建立設備資產維護保養檔案。負責收集、整理和更新機械設備“使用説明書”、“維修保養合同”、日常維修記錄等資料和文件。

（2）編制管理表格，培訓員工。對有關人員進行必要的設備管理方面的培訓。使機械設備日常管理維護工作能夠落實到每個部門和員工。

（3）設備升級改造、（大型設備）採購與安裝、竣工（投產）驗收。

（4）固定資產台賬管理，設備的請購審批、報廢清理流程。填寫和審核、確認資產報損單（報廢單）。

（5）登記和保管固定資產明細賬。編制資產報表。反映各會計時期各類資產明細項目的增減、折舊、清理、收回殘料價值等信息。

（6）對固定資產設備進行分類、編號。填制資產設備管理卡。建立、健全管理固定資產台賬。

（7）編寫《機械設備安全操作規程》及相關的設備安全管理制度。分類、整理各種機械設備的保養、維護、安全操作的方面資料文件。

　　三、權責分配

固定資產涉及廣泛：設備類資產有單台機械設備，也有多台（套）設備系統總成。數量多，工作比較繁瑣。在管理上要將各項日常具體工作按公司總體要求，()合理分解到各部門乃至具體使用人。

（1）一般情況下，各部門負責人是本部門設備資產（日常管理、維護保養）的第一責任人。

（2）部門大、設備較多，負責人在本部門內部指定具體責任人。或者對於某些主要的機器設備確定具體責任人。

（3）一般情況下，設備使用者即設備具體責任人。大型設備要求由專業機修人員直接負責日常管理。

　　四、台賬掛卡

固定資產要編寫台賬。採用掛卡（台賬副本），以記錄和反映資產的基本信息，台賬與掛卡一般應包括以下幾個方面的內容和信息：

（1）基本信息：

1。1資產設備的編號、存放地點、分屬類別。

1。2資產設備的標準名稱（全稱）、單位、型號規格、產地和供應商、來源（公司購建或融資租入）、使用日期。

（2）狀態信息：

包括正在使用、正在維修、閒置、清理報廢或待處理等。

（3）使用信息：

（3.1）、資產設備使用時間、設備維修（大修）次數、維修保養日期、主要檢修項目、維修人姓名等（主要指外請的維修人員）。

（3.2）、資產設備的具體責任人姓名、責任人變更日期、責任起止日期。

（4）財務信息：

即登記和管理固定資產明細賬。大多數企業固定資產設備管理人員並不是專業財務人員。因此需要進行必要財務知識培訓。

（4.1）設備類資產的部份財務信息可以記錄、反映於台賬。但台賬不屬於財務檔案。

（4.2）登記“固定資產明細分類賬簿”，反映內容除基本信息外，還可以包括：資產設備購置時間、設備使用年限、購建金額、累計折舊、當前淨值、以及報損、變更存在狀態、清理、轉移出售的時間、價值。

（4.3）固定資產明細分類賬由固定資產主管人員或機械設備主管人員，在財務部門的指導下完成。並對財務部門負責。

（5）設備管理卡或稱看板（台賬資料的副本）：

（5.1）對於設備類資產現場管理，除建立台賬外，還需要將台賬記錄的基本信息、使用信息等以掛卡的形式，貼、掛於每台（套）設備之上。並對有關內容及時更新。如資產設備轉移、責任人變更。使現場管理一目瞭然。

（5.2）資產設備轉移、清理出售、變更名稱或更換掛卡時，原掛卡回收存檔備查。

（5.3）保證台賬資料、設備管理卡、固定資產明細賬上所記錄的設備名稱、內容、單位準確、一致。

　　五、管理架構

1.財務或物資部是固定資產的主管部門。設備管理包括賬數記錄、維護保養二個方面。公司應有人負責這二個方面工作。（或成立設備科）。根據公司資產規模統籌管理。

2.管理層級；上級部門對下級部門的資產進行管理，下級部門不可以查詢上級或同級部門的固定資產狀況。

3.各部門負責人對設備的數量、交接、轉移工作直負責。機修部負責對機電設備的保養維修、跟進等工作對負責。辦公室負責人對辦公設備的維護保養、跟進負責。

一般情況由設備管理人員記錄和管理固定資產明細賬。機修部門具體管理設備台賬。

（資產設備多、規模較大時，各部門均管理自己部門的明細賬簿。總分類賬户固定資產科目按要求設立多個二級科目。）

4.設備的購置安裝、維護保養、責任人交接、存放地點改變、重新安裝、清理轉讓、報損報廢等工作。需填寫相應的記錄或表格，交設備管理負責人備案。（一般指大型設備）

5.機修部門由設備管理人員直接負責。維修業務受技術部門的指導。機修部門具體負責機械設備維護保養、台賬資料的建立和管理。

6.大型的機電設備的日常保養工作，由機修部門確定專人直接負責。對日常維護、大修等做好記錄。

7.固定資產管理架構示意圖：

辦公室辦公設備管理維護人員辦公設備、房產

財務部設備科機電部機電維修人員大型設備

車間車間機械設管理維護人員車間機械設備

按：各部門負責管理的“明細賬簿”及賬户的設置和記錄的方法；須在財務的指導下確定。

企業管理方案 篇2

　　1、製造、採購分析

一般而言，在採購之前首先要做製造、採購分析，以決定是否要採購、怎樣採購、採購什麼、採購多少以及何時採購等。

在製造、採購分析中，主要對採購可能發生的直接成本、間接成本、自行製造能力、採購評標能力等進行分析比較，並決定是否從單一的供應商或從多個供應商採購所需的全部或部分貨物和服務，或者不從外部採購而自行製造。

　　2、合同類型的選擇

當決定需要採購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關注的焦點，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對項目經濟、高效執行的獎勵;賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用於不同的情形，買方可根據具體情況進行選擇。一般來説，其適用情況如下：

成本加成本百分比(CPPC)合同：由於不利於控制成本，目前很少採用。

成本加固定費用(CPFF)合同：適合於研發項目。

成本加獎勵費(CPIF)合同：主要用於長期的、硬件開發和試驗要求多的合同。

固定價格加獎勵費用(FPI)合同：長期的高價值合同。

固定總價(FFP)合同：買方易於控制總成本，風險最小;賣方風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。

　　3、採購計劃編制

根據製造、採購分析的結果和所選擇的合同類型編制採購計劃，説明如何對採購過程進行管理。具體包括：合同類型、組織採購的人員、管理潛在的供應商、編制採購文檔、制定評價標準等。

根據項目需要，採購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的。

　　採購過程管理

　　1、詢價(Solicitation)

詢價就是從可能的賣方那裏獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業術語叫供方資格確認(SourceQualification)。獲取信息的渠道有：招標公告、行業刊物、互聯網等媒體、供應商目錄、約定專家擬定可能的供應商名單等。通過詢價獲得供應商的投標建議書。

　　2、供方選擇(SourceSelection)

這個階段根據既定的評價標準選擇一個承包商。評價方法有以下幾種：

合同談判：雙方澄清見解，達成協議。這種方式也叫“議標”。

加權方法：把定性數據量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評標法”。

篩選方法：為一個或多個評價標準確定最低限度履行要求。如最低價格法。

獨立估算：採購組織自己編制“標底”，作為與賣方的建議比較的參考點。

一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低於三個。選定供方後，經談判，買賣雙方簽訂合同。

企業管理方案 篇3

摘要：為了中國石油企業的迅速發展，相關企業積極引進先進的物資管理方案，通過物資管理有效地降低生產成本。物資管理，就是指企業在生產過程中，對所需物資的採購、使用、儲備等行為策略進行有效的計劃、組織和控制。物資管理是企業管理的主要部分。物流成本的控制則在物資管理的基礎之上得以實現。介紹了石油企業物資管理上存在的一些問題和解決方法以及如何更好地降低物流成本。

關鍵詞：石油企業；物資管理；物流成本

進入21世紀以來，經濟體制改革不斷深化，石油企業也漸漸地被髮展成為一個專業化的服務性行業。近年來石油物資在內供市場慢慢萎縮，面臨着人員少、工作量大、採購週期短、週轉速度快等問題。為了更好地解決問題的根本，石油企業需要更好地提高物資管理水平。

一、石油企業物資管理存在的問題

1.物資學管理意識不夠明確。隨着中國經濟體制改革的深入，石油企業物資的供應程序發生了質的變化，但管理人員的管理觀念卻還是停留在原點，對物資管理的重要性認識不深，對現在石油企業存在的問題也不太關注和了解，改進物資管理的主動性不夠。有些石油企業本身對物資管理的認識程度不夠深入，有些規章制度也根本不健全，不能很好地執行國家實施的政策措施。管理人員的管理水平明顯偏低，企業本身的管理意識淡薄，不能完全消除傳統的管理模式。物資部門也因為計劃不周全，生產時有變更，導致了生產物資用不上，造成嚴重積貨，這些積壓的物資又不能很好地及時處理，就變成了大量的資金積壓，造成資金週轉不靈，加重庫存成本。

2.物資資源不集中，物流間斷。在物資管理的整個管理過程中，主要有采購資源、倉儲資源，運輸資源等幾個環節，但是各個部門沒有很好地進行溝通，而是處於被動狀態。像物資供應部門被動性地等着生產部門的物資採購需求計劃，再進行材料的採購和倉儲，運輸部門也是等着物資供應部門和生產部門的需要，部門之間不加強溝通，容易造成供應物流與生產物流各自執政的間斷式物流管理。物資採購本身受市場供求影響，物流的間斷會使供給與需求的信息不能更好地交流，對市場價格的變化難以作出決策，會出現“諸侯割據，自成體系”的局面，給企業經濟帶來嚴重的損失。

3.信息技術水平低。傳統物資管理，物資設備和技術比較落後，很多石油企業沒有建立統一的物資供應管理信息系統，造成信息化服務水平低，信息平台和各物資的運作沒有很好地連接，不能達到信息共享。在管理過程中，物資的採購、詢價，合同的管理，物資的質量、倉儲和配送都沒有整合到管理系統上，降低了信息的利用率，運輸不合力，使物資資源沒有得到合理的安排。

二、提高石油企業物資管理的.對策

1.加強對物資管理的認識。目前石油產量不斷下降，儲量變少，更要加強對石油的物資管理。物資管理技術越來越高，越來越複雜，在管理人員認識物資管理的重要性後，我們必須提高自身的素質和管理能力。例如舉辦各種技術崗位培訓，為物資管理人員創造學習的條件，讓他們學習國外先進的管理理念、學習現代管理必備的知識。只有真正認識到物資管理的重要性，才能為企業的生產經營作出自己的貢獻，保證企業物資的正常運轉。

2.建立物資信息網，實現網上交易。網站的建設是非常關鍵的，要把網絡建設和物資供應系統，網站內容結構策劃出來，它是開展電子商務的場所，是各部門交流的一個平台。建立電子交易，把商店、產品、需求、訂貨、購買、支付等實物變成電子化信息處理。舉個長慶油田電子商務物資管理系統應用案例：長慶油田物資裝備公司是長慶油田公司下屬的一個二級單位，承擔着長慶油田各生產單位和產能建設工程的物資採購供應與管理工作。公司按照新的管理模式開發的“電子商務物資管理系統”有力地保證了油氣田勘探開發建設任務的圓滿完成。從20xx年元月正式投入使用以來，在長慶油田的物資採購中發揮了巨大的作用：（1）極大地提高了工作效率。（2）提高了物資採購過程的透明度。（3）規範了業務處理流程。

3.加強物資管理中的物資採購。物資採購是石油物資管理的重要環節。好的管理物資採購體系，可以很好地降低採購成本。如果消耗的物資品種繁多，消耗量差別大，可以實現批量採購。如何根據消耗物資的數量規模和質量的影響程度，科學劃分採購管理分工，是非常有必要的。也可以實現集中批量採購來降價節支。集中批量採購是市場經濟發展的一個未來趨勢，是降低採購成本的前提。物資部門對生產起着保障性作用，這個作用又是根據物資的採購供應來完成的。要控制就要集中採購，集中才可能形成批量，才可能在市場採購中處於有利的位置，爭取到生產企業優先優惠的服務。

三、降低石油企業物流成本的控制方案

1.石油企業物流外包。石油企業物流外包是強化企業競爭力的需要，目的是為了使石油企業保持精幹，集中更多的精力專注於其他管理。石油企業物流外包可以科學合理地利用石油企業外部資源，將自己不擅長的物流業務外包給擅長的專業公司完成，可以利用石油企業外部資源來彌補資源和能力上的缺陷。還可以降低和控制石油企業的生產經營成本。因為專業的公司可以更有效、更廉價地保證該業務的運輸，那麼石油企業避免了鉅額的投資。此外，石油企業物流外包可以減少運輸風險，本身物流的資源和能力是有限的，如果和專業公司合作，就可以共同承擔風險，減少意外的危害。

2.加強員工的成本管理意識。企業員工是保證物流成本管理順利開展的基礎和條件，如果沒有員工認識物流成本管理的方式，單憑制度和條文，那操作起來也難以奏效。把降低物流成本的工作從物流管理部門擴展到各個部門，使企業員工對物流成本管理方式有所理解和互相配合，進行物流成本管理，使員工具有長期發展的“戰略性成本意識”，牢固樹立市場競爭觀念，及時預測未來市場需求和發展變化，積極調整經營戰略。

四、結論

隨着體系的不斷完善，石油企業對物資管理提出了更高的要求，對現狀進行了簡單的分析並做出了相對的解決方法，為企業物資管理選擇了一條科學之路。

參考文獻：

[1]廉仕信。油田企業物資管理面臨的形勢和任務[J].科技創業月刊，20xx，（10）。

[2]李建麗。物流成本管理[M].北京：人民交通出版社，20xx。

[3]林中孚。物資管理的探索與實踐[J].中共福建省委黨校學報，20xx，（6）。

企業管理方案 篇4

那麼如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現組織目標的過程。也就是説，透過激發員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯繫，使之處於一種驅動狀態，在這種驅動狀態下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調動人的用心性和創造性，並且吸引更多的人為實現組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業目標的行為得到強化。

一、激勵理論的研究與發展，為員工激勵帶給了理論基礎：

1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養、病有所醫）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實現的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用；低層次需求滿足後，才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。

2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業績，而不關心如何影響他人幹出優秀的業績；而過分強調良好關係會干擾正常的工作程序。

3、公平理論：員工傾向於將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創造力、業績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。

4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對於滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環節：努力轉換為業績的可能性，業績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對於員工具有高價值，而且實現目標的可能性很大，且一旦實現目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兑現獎勵；低調承諾，超值兑現，使之喜出望外；抓住效價最大的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設計既要思考外部競爭，又要內部公平。

5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工；也就是説，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產生“滿意”，發揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什麼有些企業薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作範圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。

6、鮎魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鮎魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。

二、員工激勵要取得最佳效果，務必遵循以下原則：

1、物質激勵與精神激勵相結合。只有物質激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。

2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、讚揚。

3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重複；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續間斷性，時光和數量儘量不固定，連續性既費時費力，也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性，及時予以懲罰，消除員工的僥倖心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。

4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調查或製作“需求菜單”讓員工選取。

5、公開公平公正原則。

三、在激勵理論與激勵原則的指導下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：

激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變萬化，意趣無窮，任何企業都可結合經營管理的實際需要和特點，採取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：

1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏；一個期望值低（可望不可及）的目標，只會適得其反。人只有瞭解自我努力到達的目標是什麼，並且真正願意實現它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業效益部分相關的年薪制。

能夠説，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。

2、薪酬激勵。這是企業激勵機制中最易採用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，並不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是説，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多；就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把願意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業幾乎沒有高風險的崗位，而且企業比較成熟，風險更小，銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用，但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業目前管理思想和管理水平落後的一個重要原因。

薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表着員工自身價值、企業的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內部崗位價值的相對公平，還務必與工作績效掛鈎，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悦，從而激發創造性。每年根據績效評出20%的優秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經得到的東西，而且佔有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。

推出持股計劃，讓技術、經營、管理的關鍵骨幹認購股票期權，也能夠讓技術、管理成果入股，增強員工對企業的忠誠度，調動用心性。既能夠長期保留和吸引優秀人才，為他們帶給比較優惠的税率積累資本，同時也將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質，使企業牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業長久安全性越受威脅，長期獎勵佔報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。

3、“因人設崗”巧中取勝。基於能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠實現人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利於充分發揮員工潛力，實現工作資料豐富化、工作範圍擴大化的激勵效應，也利於人力資源的積累與發展。當然，“因人設崗”並不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閒崗位，而是務必以“因事設崗”為前提。同時在佈置任務時儘量讓某個部門或人擔任整個任務，並給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業疲勞和怠惰，也有利於培養綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。

4、建立企業共同願景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業共同願景，並在建立共同願景過程中找到自身發展的座標，從而實現企業大我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，幹有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員（主管）、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等，專業類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核後，根據企業總體戰略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業生涯規劃，每季與部屬開展一次職業發展對話，為部屬帶給指導和推薦，進行讚揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質人力資源。

在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養接班人而使部門永遠離不開他的經理，絕對不是一個稱職的經理（而傳統觀點恰恰相反，認為部門離不開的經理才是優秀的）。透過推行繼任計劃，既能夠培養人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質的持續提升，同時也是增強在崗人員的危機感，並保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。

5、根據活力曲線進行末位淘汰。

根據活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣佈這個規定，並透過各種載體讓所有員工清楚瞭解，這是為了企業生存與發展，能夠增強企業競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業不是養人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業就會活起來。

具體如何操作？一是透過績效考核結果，排出比例；二規定20條違規條件違反18條以上的，自動進入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。

6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據事情大小，經自我申報、部門審核、總經理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，並給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創新，能夠製作獎勵菜單，讓受獎者自我點菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。

7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業發展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業應帶給施展才華的舞台，帶給寬鬆的工作環境，不指手劃腳，同時善於傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。

8、參與激勵。創造各種機會與員工溝通，讓員工發表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。

要善於支持創造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想幹事，都創新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“雲燕鏡子”、“伍雷操作法”等。

9、開展滿意度調查。“激勵從不滿意開始。”只有瞭解員工不滿意什麼，才明白員工需要什麼，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調查也能夠證明企業關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個瞭解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現）和“9個有數”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關心員工家屬，解決後顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。

法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態，能否奏效，在於管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力，但願透過各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人願意把力量借給企業，使企業發展波瀾壯闊，無往不勝。

企業管理方案 篇5

隨着市場經濟競爭日益加劇，一批實力與規模足以和國際跨國集團相抗衡的集團企業在我國相繼誕生，但企業集團管理仍然存在很多問題。在多級法人單位的模式下，組織機構較為複雜，鉅額的存貸款並存與集團內部各級單位資金沉澱現象屢見不鮮。目前，企業集團資金集中管理已經得到各級管理層的認可。

一、國內企業集團資金集中管理現狀

（一）多樣化的資金管理模式。近幾年來，國內部分大型企業集團充分借鑑現代化的資金管理理念和成功的企業集團資金管理案例，充分利用集團各項優勢，形成了一批集團公司資金管理模式。其中，包括了收支兩條線的管理模式、內部資金管理中心模式、成立集團公司財務公司模式以及零餘額賬户管理模式等。這些管理模式都為企業集團風險管理、資金調度、成本降低等方面做出了貢獻。

（二）充分使用現代化技術和手段。很多具有遠見的大型企業集團，投入了大量的資金，開發並使用了現代化的技術，對集團內部資金進行了高效的管控，並取得了明顯的成效。他們都使用了現代化的信息手段，其中包括ERP系統和銀行系統對接的技術支持，可以將集團內部各級單位的資金進行彙集和管控，大大提升了資金管理的效率。同時像用友軟件、國強軟件、金蝶軟件等一批國內知名的財務軟件公司、預算軟件等均已開發了資金管理模塊，可以對資金進行有目的的管控。這些軟件的開發與使用，為集團公司資金集中管理帶來了必要的技術支持。

（三）向海外發展已經成為部分大型企業集團資金集中管理的必由之路。以中石油為代表的大型企業集團，在國內資金管理的過程中，吸取了經驗教訓，積累了資金管理經驗，開始積極向海外資金集中管理跨越。建立一整套海外資金管理體系，通過必要的技術支持，專業的人才，瞭解世界各國對外匯管控的法律法規，更好地為集團公司資金管理提供幫助。

二、我國企業集團資金集中管理中存在的問題

隨着企業集團在資金集中管理過程中不斷取得的成效，引起大型企業集團高層管理者的重視，進而也促進了企業集團資金集中管理，但與國外完善的管理制度與成熟的管理經驗相比，我國企業集團資金集中管理仍然存在不少問題，主要表現在：

（一）資金管理模式落後。目前，傳統的內部銀行、統收統支、撥付備用金、報資金計劃等方式已經遠遠不能滿足企業集團對資金管理的需要。集團內部銀行不是法人機構，集團內部各級子公司與外部公司的結算很不方便，更是存在對外付款的法律風險以及税收風險。目前，大部分有實力的企業集團採用財務公司的模式對資金進行管理，儘管這一模式受到了學者以及現實使用者的高度認可，但仍有很多需要解決的問題：一是財務公司作為法人單位，受到集團公司控制較大，不能獨立的完成對集團內部單位借款的風險評估，存在很大的壞賬風險；二是資金有限，財務公司的資金來源主要是依靠集團內部單位的沉澱資金，因此其生存空間較小；三是對人員素質要求較高，財務公司作為非銀行類的金融機構，對從業人員的要求較高，很多集團公司僅僅是通過內部財務人員來完成這項工作，缺乏專業從事金融機構的人員來管理財務公司；四是成立財務公司的基本要求較高，成立財務公司對於集團公司規模、收入、利潤等方面均提出了具體的要求，很多省一級的集團公司尚未達到這一要求。

（二）風險管控能力弱。企業集團在進行資金集中管理的同時，也將集團各級法人單位的經營風險與資金風險集中在集團總部。資金需求壓力、資金週轉壓力與資金風險、經營風險等均高度集中於企業集團，使得集團公司風險管控需求增強。一方面資金進行集中管理後，內部資金得以高效利用，沉澱資金的使用，減少了集團公司的貸款總量，成本必然隨之下降，提高了企業的經濟效益。同時，集團公司擁有較強的融資能力，在與銀行進行談判時，必然有更多的話語權，顯然既可以減少集團成員單位的人力成本，也可以降低成員單位貸款利率；但另一方面由於集團公司成員單位較多，對於成員單位的資金需求、用途等很難做出正確評估，可能存在資金需求不匹配、使用效率不高甚至是挪用資金等行為，一旦發生成員單位資金無法償還的局面，只能由總部負責買單。

（三）資金集中管理後利用率仍需提高。提高資金使用效率無疑是降低貸款、節約成本的有效途徑，也是企業集團進行資金集中管理的最高目標。但現實中，仍然存在資金使用效率不高的現象。一部分企業集團在對資金進行管理時，將主要精力放在了融資與調配資金方面，忽視了集團公司資金使用計劃、未來還款能力以及所面臨的經營環境等，結果是融資總額遠遠高出公司承受能力，還款壓力巨大，資金運作困難；另一方面由於集團公司管控能力的缺乏，使得部分成員單位隱瞞了財務情況，款項無法按期歸還，更存在資金使用計劃與實際情況嚴重不匹配的情況，貸款不能按其使用，造成資金浪費。

（四）資金集中管理人員素質有待提升。在企業集團進行資金集中管理的同時，不僅需要好的資金管理模式和配套的信息系統，更重要的是需要專業性強的複合型人才。目前，企業集團中從事資金管理的人員主要是企業本身的財務人員，這些人員對集團公司的環境比較瞭解，財務水平以及管理經驗較為豐富，但是對金融、投資、理財、法律知識等方面較為欠缺，而企業集團進行資金管理的重點恰恰是投資管理、法律管理和風險管控。因此，對企業集團資金集中管理的人員素質應進行必要的培訓，提高綜合管理能力，必要時可通過招聘外部人員充實到資金管理崗位上。

三、加強我國企業集團資金集中管理的方案

（一）構建我國企業集團資金集中管理新模式。完善財務公司職能部室的設立，加強財務公司業務創新。首先，在部室設立方面應包括資金管理部門、資金支付部門、信貸融資部門、風險防控部門以及市場運作部門，將銀行的管理體系引入到財務公司內部；其次，在業務方面應摒棄傳統的內部融資模式，注重發展銀行委託貸款、代理諮詢、集團統一授信分散貸款以及融資諮詢等業務，在間接融資的基礎上，發展直接融資，在債權融資的基礎上發展股權融資等，多元化的業務發展，更能體現出財務公司的金融結構功能。

（二）建立風險控制體系。財務公司作為非銀行類金融機構，其經營風險必然較高，但又不可能像銀行一樣聘請大量的法律專業人才，因此財務公司建立風險評估機制，對業務進行事前、事中以及事後的風險評估顯得尤為重要。一方面對客户提供資料要進行定量分析，通過客户貸款新增率、獲利能力、發展潛力、資產負債率、資產規模等指標找出客户可能存在的風險；另一方面也要為客户建立信用評價體系，通過劃分不同的風險等級，對客户進行分類，進而提高財務公司的風險防範能力。

（三）完善資金預算管理制度。預算管理是提高資金使用效率的有效途徑，有效的預算管理，應將資金管理融入到企業生產經營的各個環節。通過對預算體系的建立、調整、考核，達到對資金需求計劃、償還計劃的正確預測，進而提高資金使用效率，節約融資成本。

（四）加快人力資源體系建設。財務公司涉及的業務比較複雜，需要綜合性的人才較多，因此加強財務公司人才體系建設，對於發揮企業集團資金管理優勢具有重要意義。一方面要加強對職業人員任職資格的管理，包括財務人員、法律人員、銀行證券等金融機構人員、預算編制人員、風險管控人員等均應規劃好任職資格，提升財務公司綜合業務能力；另一方面也要加強對現有人員的培訓，細分員工的職位和業務水平，對高管要提升風險防控能力培訓，中層人員則應偏重於業務的創新，普通員工需要不斷提升業務水平和職業道德等。通過培訓幫助企業人員樹立正確的工作心態和工作原則，增強企業凝聚力。

綜上，我國企業集團在資金管理方面已經取得了顯着的成績，但仍需要進一步加強管理理念、提升管理經驗，進而推動企業集團資金集中管理的發展。

企業管理方案 篇6

中層管理培訓分析中層幹部管理者主要負責制定具體的計劃及有關細節和程序，以貫徹執行高層管理者作出的決策和計劃的人員。中層幹部管理培訓為您介紹中層幹部管理者的工作特點，中層幹部管理培訓創新。

中層幹部管理者和高層管理者以及基層管理者的工作是有差異的，他有自己獨特的特徵主要表現在：

1、不是決策者

企業中處在各層級的成員都有着不同的主體責任，不同層次的管理者，在組織運行中扮演着不同的角色。高層管理者主要是掌握政策、把握方向、構築願景、策劃戰略，然後再把自己的想法傳遞各中層幹部，所以企業的中層幹部不是決策者，只是起到任務分解的作用。

2、不是執行者

上級有了決策，策略之後再傳遞箇中層，中層再傳遞給基層領導，然後基層的領導才讓下屬的員工付諸實施，中層是連接高層管理者與基層管理者的橋樑和紐帶。

3、是協調控制者

中層幹部是基層與高層之間的橋樑、紐帶；發揮得不好，就是基層與高層之間的一堵牆。所以中層幹部扮演者協調員的角色。管理過程中可能會由於溝通的失誤、信息的失真等問題造成高層管理者與基層員工之間的隔閡。而中層幹部更接近員工，更能體會和理解員工，可以從中斡旋、協調，使大家能夠齊心協力共同實現組織的目標。

中層管理培訓創新

中層幹部管理培訓是企業一項非常重要的工作，中層幹部在企業所處的地位也是非常重要的，所以在培訓的時候不能按照以前的方法進行培訓有有所創新，具體要要做到：

1、培訓多樣化

中層改那不培訓多樣化不只是形式多樣化，內容也要多樣化，培訓形式多樣化就是要舉行各種各樣的培訓，不能只讓中層幹部坐在屋裏學習，要結合具體的情況進行演練；內容多樣化是要公司的中層領導掌握多種多樣的知識，不管是管理能力，還有專業的技能、職業素養、心態等各方面的知識。

2、培訓目標化

培訓要有一個目標，要確立一個目標，為了達到這個目標而培訓。比如通過這次培訓認識到公司的戰略、策略、運營、人員的互動關係，學會如何認識到管理中的核心要則；通過下次培訓掌握員工管理中的識人、用人、育人、勵人和留人的技巧；再一次培訓能夠運用員工激勵技術，提升下屬工作意願等。

3、考核具體化

培訓過後為了見效果還要進行考核，考核集自我評價、羣眾評價、專家評價、校領導評價四位一體。堅持單位目標考核結果與單位領導考核結果相結合，堅持定量考核與定性考核相結合，堅持管理崗位職責考核與專業技術崗位職責考核相結合，堅持縱向考核與橫向考核相結合，堅持考核結果與幹部任用和獎懲相結合等。