HR必看:如何在外企做好HR总监?
在中国经济发展过程中,外企人力资源总监无疑是夹缝中的角色:一方面,他们代表资方的利益,另一方面他们还得为中国雇员说话;一方面他们在运用先进的国外的人力资源理论,另一方面他们得思考如何把先进理论与中国实际相结合……
作为一个优秀的跨国公司的人力资源总监要具备那些素质,经历那些磨练?
如果我们局限于外企跨国公司人力资源总监,必然有一个成长过程。首先,他必须有几个必备条件:
1.他必须有流利的英语和非常好的语言沟通能力,一个语言表达能力差的、内向的或是木讷的人做不了人力资源总监,他可以做薪酬专员或某方面的专家;
2.他必须有天生的领导力。我有个一孔之见,我认为不是所有人都有天分去当经理、总监、总裁,要量力而行,怎样正确的看待自己这本身就是一个人力资源的大课题。
3.要有一个敏锐的观察力、鉴别力和判断力。有了这些基础,我想其余的就是通过实践的积累来提升你的能力。
一个大型跨国公司的人力资源总监必须有在工厂做HR经理三年以上,同时要有主管销售和商务部门做HR经理三年的经验,这样他就是一个理想的人力资源总监候选人了。
中国的人力资源总监都是从基层摸爬滚打而来的。人力资源管理是很讲功力的,只有从实践的悲欢离合、荣辱曲折来积累,不可能从书本中跳跃而来,其中过程必不可少。
HR经理人许多管理方面的知识来自于书本,你怎样认识实践与书本之间的差异?
实践和书本之间主要区别在顺序上。在中国,我认为先书本不如先实践,因为你先知道操作再看理论会触类旁通,会发现自己的实际有理论在支持。但如果先理论后实践用理论来套实践就不一定套得上,会让认识产生混乱。我国人力资源管理理论很不健全,多从西方变异而来,时间短,不完整。西方有完整的理论,但移植过来后就不完整了。我们MBA的教育也是类似的。但我不认为有必要搞一套系统的人力资源理论让大家学了后再从业,我认为先从业再找理论,找自己的不足,这样更好。
HR的权利来自能力
作为人力资源总监,你工作的重点是什么 ?
工作重点不是操作方面的事,因为跨国公司人力资源总监不应该是做一些具体操作方面的事情,它要有一个宏观的概念,公司都有一些什么样的人,他们应当怎样去发展,怎样了解他们,激励他们,为他们制定长远的发展计划。
具体来讲我的工作重点有这几方面:
一是根据公司宏观的发展战略,规划工作的近远期目标、工作策略、工作原则和一些指标,还有不同级别的人员的发展规划,内部人才替代。
二是管理我的团队做实际的工作,管理他们完成HR部门的业绩指标,完成具体项目,做具体的事。这些都是我和老板商量好的,由我分解细化分给下面的经理,让他们再细化,再分解给最基层的人。
三是协调员工管理,实际就是协调劳资关系,包括奖惩、矛盾争议的处理,包括内部沟通、员工满意度调查和提高等工作。
要想搞好跨国公司人力资源管理工作需要握哪几点?与个人的性格有那些联系?
要想搞好跨国公司人力资源管理工作一定要有自己的`特点和风格,首先要让员工觉得新来的人力资源总监有风格、有变化。保持个人作风强硬,并带动HR部门整体的强劲作风是一个重要因素。
在很多人眼里,HR部门是个服务部门,不能干预其他部门的内部事务, 但我强调要做就做强者,我领导的HR部门必须在所有与人相关的决定中占有至少50%的决定权,没有宁可不做,人力资源绝对不能成为一个可有可无任人驱使的部门。
当然, 要做到这点需要过程, 要让决策者看到人力资源总监的价值,否则你凭什么让人家相信你,你的权力要来自你的能力,而不是只依靠职位。
另外,HR部门虽然不是工会,但一定要有公心,公心就是不要让私利、私欲放在你工作和决策之上,只有这样才能赢得民心,才能得到支持和认可。要敢于仗义执言,敢于扶持正义,敢于抵制少数歪风邪气,敢于抵制一些歧视,敢于大声疾呼为员工争取合理合法的权益。在跨国公司是非常注重人的声誉和品格的,公正廉洁是一个经理人最好的立身之本。
以真心关心关爱员工也很重要,一定要从人性化的角度去管人、用人、激励人,这是一个高层次的意识问题。这是HR工作的一个方向,如果不能从这个角度去考虑,去作为撬动你行为的杠杆的话,你的工作目标就会迷失,就无法掌握作为一名高级管理人员的方向。
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