企業管理的最高境界就是職業生涯管理

從事管理諮詢業多年以來，我越來越深刻的體會到企業管理的最高境界應該是通過對員工的職業生涯開發和管理而達到無爲而治。

不久前做過一個項目。客戶一個員工，雖然是基層員工，但是學歷較高，對企業和自身的認識也頗有深度。他問我：樑經理，我有個疑問，目前有個工作機會挺適合我的發展，但是我現在的工作又比較穩定，我該怎麼選擇呢？

我聽了他的情況後，從個人職業生涯管理的角度給他分析了什麼是內職業生涯和外職業生涯，以及如何對自己的職業生涯負責，然後給了他一個建議。他後來按照我的建議做了。前兩天他給我發了條短信，說很感謝和我的那次談話。目前他發展的很順利，我也感到很欣慰。我所欣慰的是因爲我MBA所學的職業生涯管理知識不但對我的成長起到了至關重要的作用，而且我已經並且未來能夠將這套理論用在許許多多的年輕人身上，幫助他們成才，同時也能夠讓企業從員工的成長中提高經營效益，這是一舉而多得的好事啊。

我越來越感到未來企業的管理應從員工職業生涯開發這個角度着手。傳統的崗位、薪酬和績效管理的體系雖然嚴謹，但是卻忽略了員工的個體差異和內心感受。現代社會尤其是80後、90後陸續登上社會大舞臺的.這個階段，傳統的管理理論顯得那麼的蒼白和無力。最重要的原因就是沒有站在人性的角度去關注員工的發展和感受，從而導致管理的簡單化和形式化。現代企業的員工已經和從前只爲上班掙錢的時代不一樣了，他們的特點是年輕，素質高，有理想，而且有的家境還不錯。所以如果我們只是從薪酬分配和績效考覈的簡單思考模式去管理這批員工，只能得到事與願違的效果。

基於上述思考，我將現代企業分爲三類。

第一類：機械管理型企業。這類企業靠簡單的管理制度，靠薪酬和績效考覈一推一拉的作用去管理員工。他們把員工看成一種資源，就類似於一種賺錢的機器，千方百計的從員工身上榨取剩餘價值，從而實現企業的利潤最大化。這類企業最大的問題就是員工不會百分百的努力，他們只是將目前的工作作爲陌生的手段或是學習的跳板。這類企業很難成爲優秀企業或是卓越企業。目前大多數企業屬於此類企業。

第二類：文化管理型企業。這類企業管理已經上升到靠企業文化來塑造和管理員工的境界。較之第一類企業來講，他們對員工的管理更多的不是靠薪酬激勵和考覈獎懲，而是塑造統一的企業文化凝聚人心。但是這類企業存在的問題是拋開員工人性認知的企業文化給員工的感覺是虛幻的、不切實際的，往往會起到相反的效果。

第三類：職業生涯管理型企業。這類企業是通過激發員工對內職業生涯提升的渴望，樹立員工工爲自己的成長而努力工作的意識，關心員工的進步和成長，鼓勵員工流動到更能發揮才幹的崗位上去，達到企業和與員工共同進步的效果。目前真正能夠做到第三類企業的很少。