諾基亞手機調查報告

在人們素養不斷提高的今天，報告不再是罕見的東西，其在寫作上有一定的技巧。一起來參考報告是怎麼寫的吧，以下是小編爲大家收集的諾基亞手機調查報告，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

諾基亞手機調查報告1

一、公司介紹

諾基亞可以說是移動通信的全球領先者，推動着更廣闊的移動性行業的持續發展。諾基亞致力於提供易用和創新的產品，包括移動電話、圖像、遊戲、媒體以及面向移動網絡運營商和企業用戶的解決方案，從而豐富人們的生活，提升其工作效率。而我在這裏所調查的就是諾基亞的手機行業。諾基亞的手機產品在我國處於主導地位，具有很大的競爭力。

二、核心競爭力

諾基亞的核心競爭力在於它所走的專業化道路。這種專業化道路主要體現在兩個方面：第一， 諾基亞管理，特點是“以事實爲基礎”。所謂“事實”包括三個要素：一是清楚的目標；二是.共同的管理原則與工具；三是共享的標準化流程。諾基亞認爲，建立在事實上的管理，是商業操作、戰略實施、計劃與組織、變革管理與品質等操作因素得以不斷優化的前提。 第二， 諾基亞的領導，特點是“以價值爲基礎”。所謂“價值”包含四個要素：一是客戶滿意；二是.尊重個體；三是進取；四是不斷學習。諾基亞認爲，建立在價值上的領導，是速度、時間、開放、正直、團隊、謙遜、義務與責任、激勵與容忍無序等文化因素得以不斷優化的前提。按照諾基亞現任CEO奧里拉的說法，諾基亞的“硬件”是共同的遠景、組織、流程與原則，而軟件則是精神、信任、激情與價值觀。諾基亞能夠持續成功的祕密，在於有效地平衡“諾基亞領導”與“諾基亞管理”，創造了自覺，激情和無所畏懼的企業文化。這就是諾基亞的核心競爭力。

三、經營理念

首先讓我們思考一下諾基亞的成功靠的是什麼。從表面上看，是諾基亞抓住了時代的機遇，但實際上，諾基亞的成功就在於其“以人爲本”的經營理念。打開諾基亞手機,首先映入我們眼簾的是“Humantechnology”。事實上,“以人爲本”的口號不僅體現了其經營理念,也體現了其人力資源管理理念。正是這種理念,使諾基亞公司特別注重對人的培養。通過各種渠道,創造優越條件,讓員工去實現他們的個人價值,從而創造一種獨特的企業文化和經營理念,把廣大員工凝聚到一起。諾基亞有自己的培訓中心,培訓中心的主要作用就是幫助員工更好地融入諾基亞,幫助他們不僅僅成爲一個技術人員或者是市場銷售人員,而且要成爲符合諾基亞價值觀的諾基亞人。一個員工從正式進入諾基亞開始,培訓中心就不斷地在強化技能培訓的同時強化諾基亞的價值觀——客戶滿意、尊重個人、成就感和不斷的學習。他們還爲員工制定系統的員工生涯規劃，開辦諾基亞大學，給員工提供很多發展和學習的機會。而諾基亞的“科技以人爲本”還包括兩層含義，首先是這個“人”，不僅指員工，還指顧客，諾基亞的科技非常先進，但是這是爲了滿足顧客的需求；其次是這個“本”，說的是產品的人性化設計、優秀的售後服務等以顧客爲中心的企業行爲。正是因爲諾基亞的這種經營理念，使諾基亞一步步走向成功。

四、目標客戶羣

諾基亞的手機，大部分是面對一些對手機需求較高的人羣。北郵教授王立新曾經發表過言論認爲，消費者對手機有着非常強的使用習慣，一個人對某個品牌手機的使用習慣很容易導致其排斥其他品牌的手機，因爲消費者已經習慣於該品牌的使用模式。“這就叫做鎖定客戶，很多手機廠家都在琢磨如何更好地鎖定自己的客戶羣。”諾基亞大中國區副總裁陳學良在諾基亞3230發佈會上說：“諾基亞倡導年輕人概念，不僅僅侷限於那些在年齡上有優勢的人羣，同時也涵蓋擁有年輕人思想的消費族羣。年輕人崇尚品牌、崇尚新功能、對高科技有着天然的親和力，年輕人的市場是不可限量的。諾基亞洞悉年輕用戶的需求，不斷推出人性化的新產品來滿足他們的`需求。

五、主要競爭對手

作爲當前世界手機市場的龍頭老大，諾基亞公司的霸主地位不容置疑。但在他周圍的一些實力強大的競爭對手如：摩托羅拉、愛立信，三星等的實力也是不容小覷的。諾基亞在低利潤率的低端手機市場表現良好，特別是在中國和印度等發展中市場。但不幸的是，諾基亞未能將這一勢頭延續到高端領域。相反，主要競爭對手摩托羅拉憑藉着超薄Razr手機的成功，從諾基亞手中搶走了部分市場份額。三星的手機在短時間內成功進入三大手機生產商行列，除了三星手機在市場上花了不少功夫外，CDMA的發展亦十分重要。在與美國高通合作取得當時不被看好的CDMA技術的授權並將CDMA技術商業化後，三星成爲CDMA手機的最大生產商。經過不斷推廣CDMA技術本身的優勢，CDMA在市場上得到了支持，全球使用人數由1997年的500萬急升至 20xx年的1.74億，間接令三星手機的市場佔有率急升至全球第三。

雖然諾基亞在中國已經有很大的影響力了，但是在音樂手機這方面，諾基亞卻落後於諸如索愛，LG，MOTO等競爭對手，而現在，音樂手機市場的快速升溫充分表明，音樂手機正在成爲移動音樂市場的主力軍。所以如何使諾基亞音樂手機能在市場上佔得一席之地，甚至是可以超過其他的競爭對手，成爲音樂手機的領軍者，這是本策劃的主要目的。我們力求通過廣告宣傳，大範圍地去介紹諾基亞全新系列音樂手機，同時向消費者灌輸一種概念：音樂，無處不再的伴隨這我們

企業的優勢劣勢

優勢:

1.諾基亞是全球第一大手機品牌,質量是公認的優秀.2品種齊全,價格低廉.

3.菜單簡單,易於操作,避免了人們學習操作手冊使用手機的麻煩.

4,諾基亞以"科技以人爲本",致力於個性化的觀念受到人們的喜愛.

劣勢:1.音質與畫面分辨率爛,款式不好看.

2.市場上格式各款的手機已層出不窮,如:摩托羅拉、索尼愛立信、三星等幾十個品牌

六、風險

諾基亞手機也存在一些質量上的問題。諾基亞公司已證實，該公司幾款藍牙移動電話容易遭受“藍牙侵吞”攻擊，即黑客能不留痕跡地利用某安全漏洞偷看、修改甚至複製手機上的通訊錄和日曆。而且這個問題是無法避免的，唯一的方法就是關閉藍牙。不僅如此，雖然諾基亞公司採用在新興市場上大量銷售低價手機的辦法有助於增加諾基亞的營業收入，但低價手機也降低了諾基亞的平均銷售價格，這也是令分析人士擔心的問題之一。

七、現狀分析

我們知道諾基亞在中國已經有很大的影響力了，多種手機形態並行發展，音樂手機將超過拍照手機。雖然音樂手機大有超過智能手機等不同形態手機的勢頭，在市場上大行其道。但由於不同的產品定位以及市場多元化需求，使得音樂手機、智能手機、遊戲手機等能夠在市場上處於並行不悖的狀態。但同拍照手機相比，音樂手機優勢明顯，且將會比拍照手機更受市場歡迎。其主要原因爲：拍照手機的市場發展、普及、產品的廣泛應用，尤其在實用領域需要配套產業如即時打印等方面的支持，但音樂手機作爲娛樂性更強的產品類型，其實用價值更容易體現，這是音樂手機與拍照手機相比最大的市場優勢，也是其在市場上的迅速發展、普及的重要原因。然而諾基亞也有相應的危險。

九、預測企業未來發展

隨着時間的推移，諾基亞的地位已經領先的，然而還有些不足，雖然有很好的信譽，但是還是有的功能或款式不能吸引很多人，比如說在17-23歲年齡的年輕人羣，因爲在這區域有很多很獨特的構思吸引着他們的眼球，3G雖然是人們追求的目標，但它不是唯一目標，還有很多其他的特殊功能是他們想要的因此，不管怎樣，只要永遠抓住他們的心裏所想的就一定有突破。因此，未來的諾基亞會有更大一步的跨越。

諾基亞手機調查報告2

中國海關最新一份統計表明，諾基亞成爲20xx年我國出口額最高的外商投資企業，北京諾基亞移動通信有限公司、東莞諾基亞移動電話有限公司、諾基亞（蘇州）電信有限公司合計出口額達到20．84億美元，超過摩托羅拉的合計出口總額19．229億美元。

這間來自芬蘭的跨國公司不但在全球獲得了成功，在中國也製造了“財富神話”。

截止到20xx年底，諾基亞在中國投資總額已達到23億歐元，在中國銷售收入達到34億歐元，在中國擁有員工超過5000人，其中95％以上爲本地員工。

但他們似乎並不滿足，諾基亞移動電話中國分公司總經理戴維·哈特利說，由於有包括照相機和遊戲電話機在內的範圍很廣的新產品，諾基亞公司今年在中國的手機銷售收入預計將增長20％以上。諾基亞公司將推出新的高端產品，希望趕超競爭對手摩托羅拉公司在中國市場的領導地位，並且提高該公司手機的平均銷售價格。

是什麼力量在推進諾基亞撼動競爭對手獲得成功？

快車減速

在電信行業最糟糕的20xx年，所有大電信製造商（除思科）都遭遇虧損，惟獨諾基亞獲得了48億美元的營業利潤。最新一期《財富》雜誌說：“在電信業銷量下降6％的同時，諾基亞蜂窩手機的單位銷售量卻首次增長了9％。去年諾基亞從競爭對手手中搶奪市場份額，使其全球市場佔有率達到37％，是摩托羅拉的兩倍多，距離40％的目標只差3個百分點。最關鍵的是，芬蘭人維持了諾基亞手機業務20％的營業毛利率。”

“很少有製造業公司能自詡這樣的盈利率，更何況是在一個蕭條的市場。”《財富》雜誌這樣評價。

市場研究機構賈特納信息公司調查報告日前指出，20xx年全球手機銷售下降3．2％，是手機銷售問世以來的首次下浮。1996年至20xx年間，全球手機銷售平均年增長率60％，而去年卻首次出現萎縮。在上世紀90年代，全球電信業以最高的速度增長，但一進入新世紀，移動通訊商們卻被無情地扔進了最寒冷的冰窖裏。

移動通訊正面臨新的轉折點，20xx年對移動通訊商而言不啻於一場災難，快速增長的奇蹟不復存在，剩下的只有苦苦掙扎，就連諾基亞的首席執行官約瑪·奧利拉也承認：“自90年代初至20xx年末，移動通訊業就像一輛高速奔馳的電車，但卻不幸分別於20xx年12月15日和20xx年5月的第三週在美國和德國突然被人掐斷了電源似的，很快就緩慢下來。”

移動通訊業正面臨新的問題，如何在行業成熟期保持利潤的持續增長？奧利拉樂觀地估計，諾基亞到第四季度收益增長率將返回25％—35％，營業毛利率將接近20％。“如果我們營運得好。”他說。

幸運的芬蘭人必須忍受冰窖的考驗，儘管他們習慣了在寒冷中生存。

競爭優勢

來自北歐小國的諾基亞從上個世紀90年代初開始，一直在移動通信業延續着“芬蘭神話”。

80年代，在諾基亞公司走向國際化的時候，並沒有選擇大而全的經營道路，而是甩掉了所有其它行業產品的包袱，完全將自己投身於自己的.強項——通訊行業。當其他電信商紛紛涉足其它領域時，諾基亞及時收縮戰線，它甚至賣掉了收益很高的一些子公司，後者生產嬰兒尿布和橡膠靴。

約瑪·奧利拉比他的對手更有遠見，當克里斯托夫·高爾文迷戀於對摩托羅拉進行“休克療法”時，奧利拉已看到發展減速的必要。在20xx年初，諾基亞的僱員有近6萬人，他認爲公司發展過快，規模過大。他說，“我不想成爲一個擁有10萬僱員公司的ＣＥＯ，因爲那樣你就無法同公司的最前沿保持密切的聯繫；如果公司的管理層對最前沿都失去了興趣或聯絡，這個公司就有問題了。”

四年來諾基亞平均每月增加僱員1000名，奧利拉覺得不能再這樣發展下去。他說：“我們必須明確每個僱員都知道他們在幹什麼。”於是諾基亞停止擴編和增加新項目的計劃，開始尋覓網絡設備和蜂窩電話的外部市場。儘管移動通訊行業的衰落比他的預計還要嚴重，但諾基亞至少避開了裁員風波。而他的老對手克里斯托夫·高爾文卻不得不在去年連續不停地做出裁員的決定。

諾基亞看到了“規模效應”。諾基亞中國公司總裁康宇博相信，諾基亞以“規模”取勝，他預計今年在中國將銷售5000多萬隻手機，他希望用這5000萬隻手機來撼動摩托羅拉在中國的地位。

當他們用驚人數量的手機來佔領市場後，他們所期待的規模效應就會出現。諾基亞的員工像約瑪·奧利拉一樣相信，移動通訊行業在玩一個“量的遊戲”，就像所有賭徒一樣，誰擁有的籌碼最多，誰纔是真正的贏家——而“規模效應最終會轉化爲諾基亞的品牌效應”。

“品牌效應”是諾基亞被談論最多的“成功祕訣”。20xx年諾基亞花了9億美元用於廣告宣傳和贊助活動，這個數字爲其銷售額的3％，接近營業利潤的20％。它帶來的效果是，諾基亞被國際品牌諮詢委員會評爲世界第五大最有價值品牌，比英特爾的排名還高，而它的主要競爭對手摩托羅拉和愛立信則被遠遠地拋在了後面，前者爲66名，後者爲36名。

品牌帶來的是用戶的認同，在更新換代越來越快的移動通訊市場上，抓住老用戶有時候比拓展新用戶還重要。在全球9．3億用戶中，有3億人選擇了諾基亞，諾基亞公司的調查顯示，超過80％的用戶在替換手機時選擇諾基亞，這使他們更加樂觀——“我們競爭對手的品牌忠誠度相對來說低了些。”他們甚至預計今年市場佔有率將達到55％。

事實上在第一季度他們已“侵略”了別人的份額，奧利拉·皮卡·卡爾拉斯沃3月12日透露，諾基亞20xx年第一季度在中國的市場份額又有所增加。

對品牌的渴望同樣意味着諾基亞要不斷成功，勢必要不斷地推出比對手更好、更誘人、更創新的產品。

在整個90年代，諾基亞不斷更新的產品設計已經形成了獨特的競爭優勢，在“科技，以人爲本”的理念下，它們不僅僅在技術上領先，更摸準了市場的脈搏和當前的需求。比如，手機只需單手操作、前後隨心換彩殼、自我設定鈴聲、最具邏輯和適應性的用戶界面和無可挑剔的總體外觀，從零售商和運營商出貨一般都能做到及時充足等等。

諾基亞移動電話中國區銷售和市場副總裁兼總經理趙科林說：“我們爲用戶提供的是人性化的創新科技、滿足個性需求的全系列產品、輕鬆友好的用戶界面和專業專注的全心服務。在市場競爭日趨激烈、用戶需求日益提高的今天，要樹立良好的品牌聲譽、贏得用戶忠誠度，上述因素缺一不可。”

強大的“後勤”支持也保障了諾基亞的成功。20xx年3月，一個閃電擊中了飛利浦在阿爾伯克基的半導體工廠，大火幾乎毀滅了這家企業，也幾乎毀滅了諾基亞和愛立信——它向這兩家企業供應無線電頻率芯片。幾個星期後，這家工廠恢復出貨，而愛立信則遭受了重挫，當年的手機業務虧損17億美元。

諾基亞則幸運地躲過了這場災難。火災幾天後，約瑪·奧利拉就感覺到了芯片供應危機，他花了兩個星期說服了丹麥的公司貢獻出一些工廠作爲諾基亞的供應後援，同時他們也重新設計了薪片，使日本和美國的生產商也可以生產。在接下來的日子裏，除了摩托羅拉面露笑容之外，諾基亞也從愛立信手中奪得了一些市場份額。

拯救者約瑪·奧利拉

約瑪·奧利拉的功勞顯然不應該被忽略，這個52歲的傢伙是一個罕見的商業天才，他銳利、智慧，而且強壯得像一頭獅子。他領導諾基亞“在恰當的時間做出了最恰當的決定”。

如果你問奧利拉，一部標準手機由多少個零件組成？他會脫口而出告訴你：大約400個。並非技術出身的奧利拉認爲，作爲一個ＣＥＯ，他不一定是本行業的技術內行，但是他對技術一定要懂，至少要聽得懂技術人員在講些什麼。

1990年2月，約瑪·奧利拉被諾基亞任命負責移動電話公司的業務。一年多前，憂鬱的首席執行官卡拉莫成功地謀殺了自己，諾基亞的移動通訊業務也進入了虧本的死角。公司的工人和經理習慣於以十爲計量單位的發貨量。諾基亞山窮水盡，已無法與摩托羅拉和愛立信抗衡，因爲後者早已知道什麼是規模生產。諾基亞的電視機和電腦業務也在掙扎。

到了1991年，蘇聯解體。芬蘭的鄰居和主要的貿易伙伴一夜之間不再買東西了，芬蘭經濟掉入了谷底。諾基亞的老業務不再有任何市場，它的大股東們一個個自身難保，對諾基亞自然沒有太多的耐心。諾基亞的最大股東試圖將它賣給愛立信，但後者卻不想接受。

“我的上司告訴我：‘給你6個月的時間，你必須提出一個方案，到底是賣掉移動電話這個業務呢？還是我們到底應該如何去做？’”奧利拉說：“四個月後，我說：‘不，我們決不賣掉這塊業務。’”

當時手機業務陷入癱瘓，公司士氣低落，組織結構混亂。奧利拉似乎天生具備徹底解決這個問題的能力。他衝進距赫爾辛基附近的工廠，聆聽工人的意見，並告訴他們自己的計劃。他理順了研發中心，使他們全力以赴開發歐洲的數字蜂窩標準ＧＳＭ。

這個“最恰當的時間”做出的“最恰當的決定”成就了約瑪·奧利拉。8年後，他的ＧＳＭ獲得了成功，他也順便取代了克里斯托夫·高爾文在移動通訊業的領袖位置。

約瑪·奧利拉向一些關鍵的諾基亞董事們證明，在整個90年代，他幾乎扮演了諾基亞公司拯救者的角色。

“芬蘭神話”遭遇挑戰

零點調查最新針對北京、上海、廣州等10城市2301名手機的實際用戶的一項調查指出，諾基亞無論在品牌提及率，還是品牌持有率，均與摩托羅拉難分伯仲。但在潛在用戶中，諾基亞稍遜一籌。

儘管在全球市場上，20xx年諾基亞以37％市場佔有率佔據領袖地位，但就連諾基亞的競爭對手也相信，手機的全盛時期已然結束，並稱真正的價值乃在於組件和軟件。約瑪·奧利拉也相信移動電話產業變得與ＰＣ產業近似，諾基亞與摩托羅拉已開始提供技術模組給予任何欲快速建構出手機的新進製造商。

在顯然已經度過了“美好時代”的移動電話市場上，新的競爭者仍在進入角力。

但在新的市場領域，諾基亞正遇到一批善於銷售的新對手。韓國三星已由5年前的無聲無息，到20xx年佔領了市場份額的7．1%；而日本的索尼也同愛立信結成聯盟，它們的目的很簡單——與諾基亞爭鬥，並生存下去。

2月底，英特爾與微軟宣佈將合作開發手機制造設計藍圖，二者提供的芯片與軟件組合將能讓手機廠商以更快的速度製造出高級機型。

英特爾已將移動電話當成其新的增長“引擎”之一，希望能在該領域重演其在ＰＣ業的成功。英特爾的戰略目標是趕超目前的頭號和二號手機巨頭諾基亞和摩托羅拉。

來自某些市場分析家的評論也對諾基亞的發展持保留態度，高通公司ＣＯＯ艾溫·雅各布日前指出，諾基亞從研發軟件到製造手機均“事必躬親”，這並不符合產業發展潮流，諾基亞產品的市場佔有率必然會因此逐漸下滑。

約瑪·奧利拉與雅各布對移動電話市場的前景持有同樣的觀點——手機產業正走向ＰＣ曾走過的路，後者認爲其獲利將來自於專門用於手機的特定部件，如軟件、芯片組等，而非完整的手機產品。

在覈心產品技術與市場營銷方面，諾基亞均遭遇到它未曾遇過的各方挑戰，雖然迄今爲止，諾基亞的經營戰略證明是成功的，但要在更加寒冷的市場中生存並保持不敗，諾基亞要延續“芬蘭神話”，仍然是如履薄冰。

20xx年諾基亞在全球市場與中國市場的領先優勢，需要比以往更強的力量來堅守。