萬科聘人：做得好，寫得好，說得好

作爲中國大陸實力雄厚、聲譽卓越的專業房地產公司，萬科如何甄選人才?什麼樣的人才在萬科最有發展前途?

<專訪萬科人力資源部解凍經理>

萬科的人才理念，萬科選拔人才的標準是什麼?

萬科的人才理念是一個相當完整的體系，其中非常主要的一條就是培養職業經理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。如果僅談招聘，我們的首要原則是 “德才兼備，以德爲先”。“德才兼備”當然是最理想的，這樣的人才我們最需要，但現實中我們不可能對所有人都提出這種很苛刻的要求，在這種情況下，我們更強調“以德爲先”。這裏的“德”主要指職業道德、職業心態。另外，我們對職員的要求還有專業技能、團隊精神、學習能力、理性，這些要求都適用於招聘。同時，我們在招聘中還要求管理人員“舉賢避親”，萬科成立至今16年，這條政策也堅持了16年。我們的考慮主要是要避免傳統企業人際關係複雜所帶來的管理問題，給職員提供公平競爭的機會，希望公司內的年輕職員完全憑自身的能力來獲得沒有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關係。

什麼樣的人才在萬科最有發展前途?企業評價員工能力的主要依據是什麼?

籠統地說，德才兼備的人才在萬科最有發展前途，獲得升遷的機會最大。原來我們主要立足於自己培養人才，所以主要招聘大學應屆畢業生或大學畢業三年左右的年輕人，然後在基層崗位上一步一步培養起來。現在企業發展的速度太快，自我培養的速度已有點跟不上項目發展對人員的需求速度。同時，這幾年來社會也在不斷進步，已培養出一批具備良好職業道德和精湛職業技能的管理人員和專業人員。所以，我們改變了原來的“反對空降部隊的做法”，也開始從社會上直接招聘符合上述要求、認同萬科，在社會上已具備一定職業成就的管理人員或專業人士。這部分人員(包括類似已在萬科內工作了一段時間的職員)由於具備了一定的工作經驗，能夠獨立承擔具體工作，有些還能指導他人的工作，在對公司情況比較瞭解、獲得公司內相關人員的認可後，獲得升遷的機會最大。對於能力的主要評價依據是工作業績。但注意，工作能力是個比較寬泛的概念，獨當一面是能力，與別人合作也是能力;專業技能屬於能力，協調組織仍然是能力。切忌片面理解。

萬科在員工個人素質及職業培訓方面有何規劃?對一名希望在個人事業上獲得長足進步的員工，萬科能爲他提供多大的發展空間?

職員個人素質和職業技能，既是職員個人的責任，也是公司的責任。其中主要是個人的責任。因爲首先職員必須對自己的前途負責任，公司的規劃纔會起作用。公司當然義不容辭，致力於向職員提供一流的培訓。我們的人才理念之一就是“學習是一種生活方式”，我們認爲保證職員在勞動市場上的競爭力，是公司的義務。過去我們一直就有專門的培訓部門，培訓內容完善，且獨具特色。現在，公司順應時代的發展，成立了E學院利用互聯網，最大限度地消除培訓的地域限制，同時引進全社會的而不只限於當地的優秀的培訓機構，開發既適合公司、又有助於職員職業發展的課程。這樣一來，職員受培訓的機會大大增加，培訓的質量越來越高。

對於發展空間，應該是與企業的發展息息相關的：企業不斷壯大，職員的機會自然就會源源不斷。

萬科提拔青年人才的主要標準是什麼?您認爲一名員工要具備怎樣的素質纔可能進入企業管理層?

公司提拔年輕人才，對“德”、“才”的要求標準或者程度會更高一些。但關鍵是所謂的人才，要在工作中體現出出衆的工作業績，還要具備團隊精神，要善於與人溝通。我們內部的說法就是“做得好、寫得好、說得好”。因爲房地產開發是一項需要團隊緊密配合，需要對大量的社會資源進行有效整合的行業。當然，作爲管理人員，必要的管理意識和管理技能也是考慮的一個重要因素。

記：請您結合個人經歷談談一個有進取心並期望成功的年輕人該如何爭取自己事業的成功?

解：作爲我個人來講，大學畢業後，出於對深圳特區改革開放熱火朝天的建設場面的嚮往，主動要求分配到深圳，參與籌建現在已名列“國內三大彩電生產商之一”的一家彩電廠。在該工廠，我從最基層開始做起，27歲時做到了總經理助理，作爲總經理的最高助手，協助全面工作。因爲一直趴在工廠在乾製造業，當時很想看看外面的世界。正好萬科招人，我就來到了萬科，又是從頭開始，從一個普通職員開始做起。得益於萬科比較公平的職業環境，很快我就獲得了同事和上司的認可。大學畢業至今，我就跳了這麼一次“槽”。從我這麼多年的工作和“跳槽”經歷來看，我認爲，作爲職業經理在企業內要獲得成功，首要的是要對公司和自己有信心。如果覺得公司管理混亂，經營方向不合適，那就應該趕緊另謀出路，不要有傳統企業那種“我幹得不愉快，但我也不走，就等着領導給我說法”的想法，因爲這樣浪費的是自己的生命。但如果覺得企業的文化與自己比較吻合，發展前景廣闊的，那麼對於自己暫時的不得志，就不能妄自菲薄。要相信“上帝”是很公平的，你左手失去的，最終會在右手獲得回報。但是，如果只想右手有得，左手不願作出相應的付出，那也是不可能的。

對於所有立志成爲優秀職業經理人的大學生，萬科永遠敞開大門。萬科將進入一個高速發展階段，土地、資金、品牌已經不是主要矛盾，目前急需解決的就是人才的儲備問題。在這方面，公司以內部培養爲主，外部引進爲輔。但是，人才的培養是個長期的問題，必須有個面向未來的規劃。去年，我們開始嘗試進入校園，直接、大規模地招聘畢業生，主要面對優秀的建築類專業。今年7月，這批畢業生已經就位，開始在公司中發揮作用。現在，我們已經計劃擴大今年在校園招聘的力度，招聘人數將成倍增加，而且不僅要面向建築類專業，還將進入一些綜合類名校，全面招聘各類人才，只要個人素質比較高，不論專業，只要個人的專長與公司的需要相吻合，我們也可能提供一個崗位來給他嘗試一下。

如果應聘者向您提的第一個問題就是萬科的薪金，如何回答他?是否反感?

關心自己的薪金是人之常情，我們會本着對公司負責、對應聘人員負責的態度，如實告知在萬科基本的薪金狀況。之所以說“基本”，是由於萬科強調對突出業績的激勵，整個薪金體系相應地具有充分的.彈性。實際上，我們強調保持薪金在市場上足夠的競爭力，爲此我們時刻關注社會的、同行業的薪金狀況。但我們在長期的工作中發現，真正在萬科做出成就的人，當初選擇萬科都是因爲看好萬科的發展前景。因此，我們認爲只有發展機會才能吸引真正的人才。

您是否希望本企業員工對企業“從一而終”?對於有頻繁跳槽經歷的應聘者，您的態度是什麼?

我們鼓勵職員長期服務，但是反對“終身僱傭制”，同時對不合適的職員也主動調整。我們認爲大學生畢業後兩三年內跳槽一次，是比較正常的，因爲有可能畢業時，對社會了解不多，無法作出正確選擇。但工作後的選擇則條件會好很多，在這種情況下，年輕人選擇什麼單位也是他個人成熟度的一個衡量指標。對於諸如兩年換了三個單位以上的應聘者，我們會對其職業穩定性多一點考察。

面對一個前來求職的大學生，您是否要求他(她)在大學階段有豐富的社會實踐經驗?或者您更在意他(她)在校時的學習成績?有廣泛的社會交往?

對於大學生，我們的要求與前面說的一致的。但是，我們對於著名高校的學生會更注重一些。因爲這些學生當初“過五關，斬六將”，能夠進入這些名校，首先就說明他們的個人素質要高一些。再加上名校特有的培養方式和氛圍，這些學生到社會上成功的可能性也會大一些。我們到高校招聘，主要也是選擇這些學校。不過，由於到高校招聘時，往往都會在短時間內面對大量的應聘者，競爭比較激烈，在此情況下，專業學習比較好、有一定社會活動經歷的學生我們會更關注一些。我們沒有對畢業生的社會實踐經驗，學習成績，社會交往作硬性要求。當然，由於大學生社會閱歷較淺，要想從經歷上對一個人作判斷也是比較困難的。因此，我們在招聘手段上作了很多研究，設計開發了一套比較有效的招聘程序、測試工具、面試技巧來作爲補充。